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「企業は、従業員ひとりひとりの意識と行動が変わらない限り、変われない。」この一見当たり前のことを忘れ、どれほどの企業が組織構造や評価・報酬制度などのハードウェアばかりをいじることに没頭していることだろうか。
本書で興味深い指摘は、キャノン、3M、ABBという成功事例をひいて、これらの企業の組織構造が実は官僚的なヒエラルキーであったり、過剰なまでに複雑なマトリックス組織であったり、必ずしも洗練されているとはいえない、という点である。それでも、現場への徹底した分権化により従業員ひとりひとりの起業家精神を解放し、一方で社内の横のつながりを制度化し、トップが目的を示してストレッチを生み出す、という変革のカギが「現場レベル」「ミドルレベル」「トップレベル」で押さえられていれば、変革は成功する、と説く。マネジメントの役割は、管理と統制で現場を締めつけることではもはやないのだ。
大企業のヒエラルキーの最下層で営業マンとして働いていた頃、「なぜ、顧客から一番遠いトップマネジメントまで、いちいちお伺いを立ててハンコ8つももらわなきゃ決められないんだ？顧客のニーズを一番知ってるのは自分なのに！」とじりじりしていたのを思い出す。意思決定は現場に委譲すべし、というエンパワーメントの議論も本書では当然なされているが、それが単なる自由放任に終わらないよう、トップは目的を示し、ミドルは現場のコーチとして支援に回る。各レベルのマネジャーの役割を再定義している。
企業の事例が豊富で内容も濃い。一読しただけでは頭に入れるのは困難に感じるほどだが、良書です。（knowledge-crue / 2003-09-04）

本書は、個人と組識の新しい関係として「新しい道徳契約」に基づく、チーム型の組識を提案しています。 「新しい道徳契約」とは、エンプロイアビリティ（雇用される能力）に基づく契約のこと。旧来からの雇用保障契約が個人を組識に従属させるのとは異なり、組識が個人の能力開発に責任を持つことで忠誠を得るというものです。
ただし、新しい契約も旧来からの契約も、共通しているのは組識と個人は＜未来を共有する関係＞であるという点です。この関係の端的な例が＜終身雇用＞です。（参考：＜未来を共有する関係＞については、＜ぬるま湯の研究＞で有名（？）な東京大学の高橋伸夫教授がおもしろい研究をしています。「経営管理」高橋伸夫 他／有斐閣アルマ／１９９９年／第１２章：育てる経営の管理へ、「別冊宝島３７３・経営学入門」宝島社／１９９８年／日本企業の意思決定原理としての＜未来傾斜原理＞（Ｐ２６７）「日本企業の意思決定原理」高橋伸夫／東京大学出版会／１９９７年）私も会社に辞表を出してから退社するまでの数ヶ月間、在籍中には感じなかった＜未来の重さ＞というものを感じました。
「経営革命大全」Ｊ・ボイエット他【監訳】金井壽宏／日本経済新聞社／１９９９年、によると、著者らは、リーダーシップの「権威（guru）」だそうです。（tgs2001 / 2001-03-18）

ロジカルシンキングの独習教材には不向き。理由は３つ。第一に部分的な手法の説明に終始し、全体像がつかめない。第二に、どのようにすればそれができるようになるのか具体的説明が乏しく結局わからない。第三に問題に回答がついていないので、独習に不向き。従って個人的にロジカルシンキングを学習する場合には欲求不満が残る。但し、講師が指導する場合のテキストとしては、これらの欠点を補足できるので逆に好適。（3q / 2004-07-18）

マッキンゼーのコミュニケーション・スペシャリストによる論理構成の指南書。
ただ、論理構成そのものの解説というよりも、コミュニケーションを効果的にするための手段として論理構成をどのように用いるべきかという点に主眼がおかれているように思います。
それゆえ、非常に実践的な内容になっていると感じました。
まず、コミュニケーションの目的はメッセージを相手に伝えることという内容から始まります。
そのためには、話の重複・漏れ・ずれを無くすことが不可欠であるという主張へと展開し、
・MECE：話の重複・漏れ・ずれを防ぐ
・So What?/Why So?：話の飛びを防ぐ
という論理構成の横（MECE）と縦（So What?/Why So?）の説明およびその実践へと移ります。
各章のポイントには、日常的なコミュニケーションの中で散見される拙い論理構成の例を示し、どのように改善すべきかを訓練する練習問題が散りばめられています。
この点からも、本書は実践的な内容になっているものといえると思います。
本書の欠点は、例えばMECEやSo What?/Why So?もそうですが、いわゆる「コンサル用語」を多用しすぎているところにあります。これらの用語に対する説明が不完全なままに本題へと突入しているために本書全体の構成にやや論理の「飛び」が感じられます。
それを除けば、コミュニケーション上の論理構成の良い問題集と言えるでしょう。（雷電 / 2007-01-01）

同じマッキンゼー関連のビジネス書としては「マッキンゼー式　世界最強の仕事術」よりは明らかに役に立ちます。 どっちか迷ったらこちらを買うべし。 （読み物としては世界最強～も面白いんですけどね）
速攻効き目あり、って感じでオススメです。 会社で「MECE」を流行らせよう。
ただ、惜しむらくは、
・この本自体がMECEでない。内容の重複、余事多し。MECEにまとめれば半分以下の厚さで済むと思うのですが…。
・章ごとの例題に解答例がほしい。こういう本って、みんな通勤電車の中で読んでると思うんですけど、例題を考えるためにペンを取り出して階層図書いてなんてできないですよ満員電車の中で。（iruka / 2001-06-11）

人とのコミュニケーションは元来難しいものです。
コミュニケーションの目的が、相手に何かを伝えて、相手を動かすことである以上、コミュニケーションでは意見が異なる相手の存在が前提になっています。
いくら自分が正しいと思っていても、相手にそれを伝えられなければ意味がありません。特にビジネスにおいては、一人で完結する仕事というものはありえず、お客様やチームのメンバーなどいろいろな人と接する必要があります。そうした中で、自分が正しいと思ったことを実行するためには、コミュニケーションは欠かせません。
では、どのようにして相手に自分の意見を伝えて、望みうる結果を得るのか？そのために必要な技法を解説したものが本書であると思います。
内容自体は入門書的な位置づけであり、「MECE」や「So What?/Why So?」のような、論理思考を解説したビジネス書には必ず書かれている基本的な事柄から丁寧に解説されています。逆に、非常に多くの類書が出回っていますので、そのような本を読んだことがある方でしたら、既に知っていることが多いと感じるかもしれません（少なくとも私にはそう感じました）。もちろん、そのような類書と比べてもわかりやすく書かれていますので、復習として読んだり、同じ内容でも別の視点から新しい洞察を得たりすることができますので、知っている人が読んでも無駄になることはないと思います。
ただ、本書を読んだだけですぐにコミュニケーション能力がつくかというと、そんなことはないと思います。
本書の中でも述べられているとおり、本当に論理的なコミュニケーション能力を身につけるためには、トレーニングや現場での実践を通じて、数多くの経験を踏む必要があると思います。
ただ、闇雲に経験を積んだだけでは、今までと変わらない。能力を伸ばすための基本として、本書に書かれていることを理解し、それを念頭におきながら、経験を積む。そういった使い方をして、初めて本書の価値が出てくると思います。（the_world / 2007-04-03）

世界的な経営コンサルティング会社のマッキンゼー社のロジック・マフィア（ロジックチェック等をする専門家）の書いた本。バーバラ・ミント氏の本をよりわかりやすく実践的にした本と言える。本の中にでてくるチャート（図）とメッセージは実際マッキンゼー社のスタイルであり、参考になる。
注意点とすれば、この類のどの本にも言えることだが、実際にトレーニングしないと身につかない。マッキンゼー社に入社して、マスターするまでは徹夜続きで半年ー１年かかるものでないだろうか。私自身もコンサルティング・ファーム出身で、自分でマスターした経験や学生等に教えた経験からも、「できる」人からトレーニングされないと難しいだろう。米国では企業研修等でピラミッド・ストラクチャー等を取り入れられており、日本でも一般的に企業研修に取り入れられる日は近いのではないだろうか。（mkoba / 2002-01-05）