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合理的な意思決定能力を高めたいと考えている方には必読の書籍だと思います。
こういうビジネスにおける分析の技術そのものを網羅的に解説した本て実は少ないですよね・・・あとは大前研一さんの企業参謀とかでしょうか・・・。
内容的なレベル感は「問題解決プロフェッショナル」を読まれて、もう少し手応えのあるものをと思った方にちょうど良いくらいです。
後さんは、元マッキンゼーのパートナーで、この本の他にも「経営参謀の発想法」「論理思考と発想の技術」を書かれていますが、定量的・科学的な分析のノウハウを学びたいと考えている方には「分析の技術」が最も適していると思います。
ちなみに、「論理志向～」は文章を分かりやすく書くとか筋道の正しい説明などについて書いており、「経営参謀の～」は大きなビジネス戦略について書かれています。
私も仕事で分析作業やる際には、この本をパラパラとめくり返します。
ＰＳ：世間的に評価の高いバーバラ・ミントの「考える技術・書く技術」よりも、後さんの一連の書籍の方が、ずっと日本人には考える・書くという点について学びが得られると思いま。（アマゾン太郎 / 2003-08-08）

　　昨今では「論理的思考」が持て囃されていますが、その取り上げ方はともかく、いつの時代、どんな仕事をしていようと要求されてくるものであることに違いはないと思います。
　　私もそういう技術を身につけるべく、数々の論理的思考に関する書籍を呼んでみましたが、この「意思決定のための分析の技術」はその題名からでは想像できないほど、基本的、根本的、永続的かつ汎用的な内容が、数々の例示を交えてとても分かりやすく書かれています。そしてその語り口も、読者に語りかけてくるような、やさしさも感じられます（写真でお顔を拝見しましたが、とてもやさしい感じの方に思えました）。私自身の座右の書の１つでもあります。
　　この本を基本書としてじっくり読み返して実践することでも相当!な成果を期待できますが、これと並行してその他出版されている論理的思考法の本を読んで知識のコラボレーション効果を期待することもできるように思います。（gangan / 2003-04-08）

　「定性的な分析」も必要でしょう。しかし、ターゲットが決まったら材料を集めて定量的な分析をさっさとやってしまうことも本当に大切です。定量的に評価してみると、根拠なしに思い込んだ「直感に基づく定性的な結論」が間違っていることはおうおうにしてあります。
　「風が吹けば桶屋が儲かる」的な、先に勝手に思い込んだ結論があって後からあたかも論理的であるかのような展開で説明を加えるという例は日常に満ち溢れています。政策で語られることなどは代表例でしょうか。都合のいい数字だけを使って、あたかも整合性がとられたような話に仕立て上げられます。本書を読んだ翌日に、街角で某政党が「消費税の10年合計がXX兆円、この間の大企業の法人税の減税額がXX兆円。数字が大体同じということは大企業の払うべき税金を弱者が払わされたということだ。」と演説をしていました。そんな分析・表現をする、あるいは正確ではないと知った上で強弁する人たちが政治に携わっているのだと思うと絶望的な気持ちになりますね。著者も、本書の中で政治についてもコメントしています。
　自分では、本書で紹介されているような分析は概ね必要に応じてできているつもりですが、説明をした相手に「説得力がありますね。でもなぜそういうことを思いつくのですか？」と質問されて明快に説明できないもどかしさがありました。なぜか、と聞かれる方には、そういうアプローチは”当然のこと”ではないわけです。一方、私は当然と思うことを違うやり方で説明できる能力がありません。そのときにこういう本があったらいいなあと思いました。（jimmy / 2003-10-27）

ここんとこ分析を業務にしているのですが、残念ながら体系的に進めることができずに悩んでおりました。
報告の前の日になって新事実が判明したり...
「分析」は自然と身につくものではないと実務上で思い知りました。
経済性工学の本を読んでも数値があった際の評価の仕方（ミクロ的？）は教えてくれるのですが
まったくデータが無い時に、どの地点からデータ化すればいいのかというような、一から全てを
構築し始める様な場合に巧く採用することができないような気がしています。
（多分、慣れてる人にはそうではないのでしょうが）
その、道しるべを見つける為の「感性」を少しでも身につけたいと思う私にこの本は
合っている様な気がします。（まげ店長 / 2007-06-03）

　本書は､ビジネスにおける定量的な分析を示した良書である。論旨は､「過年度比較」や「類似比較」等の定量分析の基本に忠実であり分りやすい。具体的には、日本の自動車市場に占める米国車割合が低いという課題に対し、日本の左ハンドル市場に占める米国車の占有率が高いことを指摘し、米国車の右ハンドル市場への進出の重要性を明言する点は､大きさと分解の分析について新しい示唆を与えてくれる。
　分析の手法は分りやすいが､新しい知見としての物足りなさを感じるため、星を1つ取り、星４つとした。同氏の「経営参謀の発想法」にあるようなMBAのスキームは、必要最低限に留められている。また同氏の「経営参謀が明かす論理思考と発想の技術」で見られた論証法も､ページ数が少なく不十分と感じる。さらに株式指南書の経営分析と比較すれば､マクロ分析、ミクロ分析ともに不十分である。これらの点が物足りない理由として挙げられる。（木山京介 / 2005-09-19）

マッキンゼーというブランド名がまず人をひきつけるのだろう。内容は、至極もっともなポイントが簡潔に書かれているが、実際にはあまり内容があるとは思えないものであった。これなら新書版でも良いのではないだろうか？（ / ）

この本を買って読むなら、「考える技術・書く技術」とか「問題解決プロフェッショナル「思考と技術」」を読んだ方がいいような気がします。もっと具体的だと思います。
通勤電車で気楽には読めましたが、個人的には血にも肉にもならなかった感じです。逆に満足できた方は、上記の本お勧めしたいです。（ / 2001-05-23）

大きな嘘はありませんが、わずか3年ほどの経験であり、表面をかすめただけの内容です。この程度の工夫で、マッキンゼ－が世界の一流企業を顧客にできるはずがない。この邦題は「誇大広告」です。あたかもマッキンゼ－社が自社の宣伝のために出したような誤解すら与えかねず、出版社の姿勢としてもどうか？（江湖 / 2002-06-02）

マッキンゼーが戦略コンサルティングの分野で世界のトップクラスであることは疑いようのない事実である。しかし、残念ながら本書で紹介されている内容は、他のコンサルティングファームの手法や巷にあふれている戦略的思考などの書物に書かれている内容とあまり大差がない、いわば「外部に公表しても当たり障りのない」ものでしかない。これを“McKinsey's Way”として本にしてしまう厚顔無恥さは、いわゆる企業を食い物にして役に立たない報告書に多額のフィーを請求する粗悪なコンサルタントのイメージとしてはぴったり（笑）。実際には、この奥に余人には理解することができぬ（著者も理解できなかった？）深遠なコンサルティングの秘伝が隠されているのでしょう。
とはいえ、様々なエッセンスが簡潔にまとめられているのでコンサル一年生や普通の企業の人が入門書として読むにはそれなりに価値のある一冊である。
それよりも、本書の面白いところは、端々で織り込まれるコンサルティングファームの日常の風景だろう。一部に自慢話が見え隠れするものの、かなり実体に近いので、こうした企業に興味のある方は読んでみると参考になるかも。（arihito / 2002-09-05）

コンサルティングの仕事術を期待したのですが、内容は「マッキンゼーの文化」に偏っていました。
しかし、参考に出来る点が３点ありました。
「問題を解決せよ。と指令が来てもその問題が本当に解決する問題なのかは深く掘り下げて判断する。」
「エレベーターテストに耐えうるように６ヶ月間の仕事の成果を３０秒にまとめる。」
「チャートはメッセージを伝えるための手段である。」
です。
ＭＥＣＥやキードライバーなどの技術については他のマッキンゼー出身者の著書で学んでいくべきですね。（内海透 / 2004-04-02）

本書は課題に対する解決策を見出すその一歩手前のプロセス、すなわち、課題設定を適切に行う術を説いています。
事業会社のマネジメントに携わっており、日常業務に忙殺されがちな方が経営課題の本質を考察する際に手にすべき一冊といえると思います。
問題発見はあるべき姿と現状との差分から始まる。その障害を４つのパターンにわけています。
１．あるべき姿をイメージできないあるいは間違っている
２．現状の正確な把握ができない
３．あるべき姿と現状の差分の構造化、具体化、優先順位付けができない
４．実行可能な解決策から問題を捉えるために短絡的
あるべき姿を描くために身に着けるべきは４つのＰからなるフレームワーク。
Purpose：そもそも何のために
Position：誰にとっての問題か
Perspective：問題はどこまでの拡がりをもつのか
Period：どの時点の問題とするのか
４つのPは相互作用を持ち、連動させることによって問題を把握させることが必要。
問題の分析には、拡がり、深さ、重さが必要。
・拡がり：ギャップを生み出す重要原因を特定する
・深さ：問題を構造的に把握し、具体化する
・重さ：取り組むべき問題の優先順位をつける
それぞれの分析には適切な手法・論理を持ってあたる
拡がり：MECE（モレなくダブリなく）、トレンド分析（時間軸）、差異分析（問題の発生要因）、集中・分散分析（ズレとバラツキ）、付加価値分析（顧客への価値に対するコスト）、CS/CE分析（バリュー）
深さ：ロジック、因果関係分析、相関分析、シェア分析
重さ：感度分析（問題の重み付け）、パレート分析（貢献度の違いを見出す）、ABC分析（優先順位付け）、ピーク分析（平準化か集中化か）、リスク・期待値分析（不確実性の中で期待値を高める）
以上のように、非常に体系的な構成となっており、いつでも適切な場所を参照できます。
仕事場のデスクに是非一冊。（雷電 / 2007-01-01）

本書は良いビジネス本の代表格であると思いました。以下の点で優れています。
１．　基本が明確になっている。
１．　基本部分が太字で書かれている。
１．　イメージ図が描かれていて、基本を視覚でも理解することができる。
１．　上記の基本部分とイメージ図を追えば、１時間以内で全体・概要を理解することが出来る。
１．　具体的事例も書かれていて、あとで読み直して、深い理解が得られる。
１．　分かり易い日本語で書かれている。
本書は、ビジネスの現場はもちろんのこと、学校や病院、公的機関などに勤める方でも流用できる内容になっております。
後半の4章から6章までの分析手法については、実際にご自身の職場にある問題分析に使われてみて使い方に慣れることが肝心だと思います。
忙しい方でも直ぐに読み終えられますので、是非、ご活用されてはいかがでしょうか。（satotsuji / 2007-05-17）

問題解決ツールは巷に多いが、問題発見ツールは余り体系だって整理されたものは少なく、そういった意味ではなかなか面白い試み。エッセンスとしては、①問題発見のとっかかりの視点を提供し、②問題の定義の仕方や分析・アプローチの方法を紹介する、という内容になっている。
欠点(というか、これは当たり前のことだし、ここまでは求められないのだけれども)は、これを読んで問題を発見するヒントが見つかったり、プロセスが効率的になるのかも知れないけれども、本質的な問題発見力が高まるとは思えないこと。(繰り返すが、本一冊にここまで求めるのは酷である)
以上の制約を念頭に置くと、何かの問題発見をしたときや問題を提示する際のプレゼン時に本書をチェック用として使用することが、実際的と思!われる。
その点、著者の本の良いところは非常に論理構成が分かりやすく、目次を読むだけでさっと知りたいポイントが探せること。これだけも、なかなかまとまったものはない。（omr / 2003-05-04）

まずタイトルである「問題発見」が新鮮。問題を解決する前に、その問題が本当の問題なのか？この点を気づかせてくれるだけでも、読むに値する良書です。さらに、コンサルタントが分析のツールとして実際に活用している数多くのテクニックがわかりやすく説明されている「第３部問題発見分析編」も、自分の仕事の視野を広げる意味で非常に役に立つものばかりです。このパートだけでも十分に読む価値があります。（考える人 / 2001-12-28）

経営コンサルタントが書いた問題の解決法の本がブームのようです。
論理思考、フレームワークに基づいた解決策思考が中心です。
しかし、その問題が本当に「問題」なのかを発見するための一冊です。
前半は大局的に問題全体を構想する「問題発見構想編」、後半は問題を構造
的に分解するテクニックを網羅している「問題発見分析編」です。
同シリーズで、「問題解決プロフェッショナル」がありますが、こちらをあ
わせて読むとより理解しやすいです。

気になった言葉です。

◆まず、自分がどうしたいのか、目標となる「あるべき姿」を明確にし、「
現状」を把握し、その間の「ギャップ」を今後の取り組むべき問題として認
識すれば、その後どんなに複雑な状況が訪れても、少なくとも解決に向けて
進むべき道を見失うことはない。
◆「あるべき姿」とは、言い換えると企業や個人が達成すべき「ビジョン」
や「目標」である。このビジョンや目標が構想・設定できなければ、現状と
のギャップが認識できず、今後の取り組むべき問題は見えてこない。
◆「あるべき姿」はパラダイムの変化に伴って変質する。
◆ミッドライフ・クライシス（中年期の危機）を克服できる企業とできない
企業の差は、問題が変化してしまったことを認識できるかどうかによる。
◆業績悪化が逼迫すればするほど、企業の多くは「実行可能な解決策」に走
る傾向がある。
◆Ｐｌａｎ-Ｄｏ-Ｓｅｅのマネジメント・サイクルで見ると、その問題発
見上の特長は取り組み課題が常に与えられているところにある。
◆オペレーション的問題発見と戦略的問題発見は、「あるべき姿」が所与で
あるのか、自ら「あるべき姿」を構想する必要があるのかという点で、思考
のスタンスや発想の難易度においては相当異質だからだ。
戦略的問題発見には、「観察力」、「判断力」、「分解力」、「統合力」の
４つのスキルが必要で、そのバランスが大切とのことです。
そのためのツールとして４Ｐを何とか使えるようになって「今」に活かした
いな。（内海透 / 2004-09-15）