リスト：HBS の流儀をさずかりたいあなたに送る本 を表示しています。（全 17 件）

　本書は、ｅビジネスで有名な企業を取り上げ、どのようにしてインターネット上でのブランド（ｅブランド）構築を成し遂げたかを論じている。著者は、数社の事例研究から基本的な類似点を見いだし、それを「ベスト・プラクティス」として整理している。本書は、ｅブランド構築のノウハウを教えるだけでなく、リアルとネットの両方でのビジネスを目指す「クリック＆モルタル」戦略のための参考書としても役立つ。
　しかし、訳書と原書の違いには疑問を持つ。原書は６社を事例に取り上げているが、訳書は５社しかあげていない。私が最も読みたかったＣＤナウ社が抜けているだけでなく、５社にした理由も書かれていない。ｅ企業、ｔ企業という原書にはない言葉が訳書では中心的な位置を占めるし、バーンズアンドノーブル・ドットコムをＢＮドットコムと表記することもおかしい。原書では一貫してBarnesandnoble.comと書かれている。ウェブ・サイトでは、小文字のbn.comとなっているが、大文字のＢＮドットコムという表記は見たことがない。読者への「受け」を狙ってのことと推察されるが、こうしたやり方には疑問を持たざるをえない。少なくとも訳者が原書を読んでいるなら、そのことを訳者の言葉として伝えて欲しいものである。原書の価値を損なっているようで残念でならない。　（ｅビジネス研究者 / 2001-10-29）

表題から受ける印象とは一味違うものを感じた。
”適応力をつけること　の本質は一体何なのか？”を徹底的に自問した結果まとまった一つの考え方と思われる。日本的な習慣や思考方法では気が付かなかった、”組織の存在理由”などという大命題からスタートしてかたくなに”なぜ”をくり返して行く。最終的な成果として　”市場の変化に対する適応力を秘めた仕事の仕組み”をまとめあげている。それを複数の事例、切り口でまとめてある。 著者が私企業人であるから、宣伝めいた部分も無きにしも非ずだが、多少偏っていても、実体験実事例からきた主張であり啓蒙を受ける部分が多い。意外と、こういった面が米国から学ぶべき事柄なのかもしれないが、日本で活用するにはこれに経営者の情熱・哲学を加えるべきでしょうか？（福田　英夫 / 2001-06-22）

お客様満足度の向上を経営目標にしている企業が多いですが結局は自社製品を売り込むだけのお題目でしかないということがこの本でわかります。数字ばかりで経営を追っているといつしかお客様の声が聞こえなくなり自社の都合をお客様に押し付けるようになります。品質向上、コスト低減、納期改善も自社の効率化のためにあり、そのためにお客様の要求を無視する。PDCAは枠組みであってこの枠組みにどのような服を着せるかが経営なんだということです。適応力というのは経営手法を鵜呑みにして採用するのではなく、適応力をコントロールできるマインドに変えなければならないということを知りました。（ / ）

「適応力」を「マネジメント」する、ってどうやるんだ？？と思って読みました。「マネジメント」って、なるほどねぇ。というのが感想です。「マネジメント」というと、「PDCAサイクル」とか、「管理と統制」等を思い浮かべますが、この本のようなアプローチもあったのか、と新鮮でした。
ちょっと取っ付きにくい本ですが、頭の中で、構造的を整理しながら読むと、シンプルです。
経営者でなくても、「どうも、部下の動きがチグハグだ」とか「後輩に、どうやって仕事を任せりゃいいのか？？」という、悩みを抱く人には、解決のヒントになると思います。（lemonerika / 2002-05-15）

眼からうろこ、とはこのこと、斬新な新企業組織論に愕然とし一気に読破した。　ビジョナリー・カンパニー、コーポレート・ブランド経営、顧客主導型企業、知識創造企業などいろいろな企業戦略論があふれているが、これまでのいずれとも異なるアプローチが新鮮。硬直した日本の会社組織を考えたとき、この本が論じている理想との隔たりに絶望すら覚えるが、２１世紀に競争力を回復するために新時代の多くの経営者に是非とも読んでほしい一冊。（下総の陰陽師 / 2001-11-08）

全体を俯瞰するまでにはいきませんでしたが、存在理由・統治原則・ネットワーク組織設計などのアプローチが参考になりました。（福田　英夫 / 2001-10-12）

大企業の持続的イノベーションは小企業の破壊的イノベーションには対処できないという本
すばらしすぎです！古典になりつつありますが,輝きを失わない．
いままでに無い「バリューチェーン」という考え方を持ち出して
破壊的イノベーションを説明していること．多くの事例が広い範囲で見つかること．
そして,何よりほとんどの大企業がこのジレンマを解消できない．
学術的な精緻さ,体系と,コンサルタントが持つ説得力の両方を兼ね備えています．
教科書を意識したのか,後ろの方の討論の手引きは余計だと思えるほど
すばらしいと思います．読むには時間がかかりますが,その分の価値は
充分あると思います．またこの手の本にしては安いです．（親カッパ / 2008-01-23）

　ハーバードビジネススクールの講義を一般向けに分かりやすく解説した本です。
　著者のクリステンセンは、トップ企業の入れ替わりが激しい業界に注目し、かつて業界でナンバーワンだった企業がなぜ新興企業に負けてしまったのか、経営者はどんな間違いをしてしまったのかを研究しました。
　当初の予想では、業界の激しい技術革新の動きについていけなくなったのではないか。また、経営者の“怠慢”や“驕り”が原因ではないか、と著者は考えていました。
　ところが実際に調査してみると、著者が予想した「技術泥流説」や「経営者無能説」は間違いであることが判りました。視点を変えて調査しなおした著者は、意外な答えを発見します。
　それは、経営者が優秀で、優秀な社員を抱えた優秀な企業からは、業界の地図を塗り替えるような新技術（破壊的イノベーション）は生まれてこない。気がついたときには、予想もしなかった新技術を開発したかつての弱小企業の勢いを止めることはできない、ということでした。
　優良企業は、現在の顧客の声に耳を傾け、現在の顧客が求める要望を実現する技術開発を行い、生産設備に投資します。しかし、このような現在の顧客の要求に応えるための通常の開発は、持続的なイノベーションであり、その中に「破壊的イノベーション」のヒントはありません。
　優良な企業、優秀な経営者ほど「破壊的イノベーション」に遅れをとってしまう。著者は、このイノベーションのジレンマの由縁を丁寧に解説し、後半ではこのジレンマを抜け出す方策も教えています。
　本書の最初の版がアメリカで発売されるや、二つの大きな賞を受賞し、ベストセラーになりました。アメリカのビジネスのやり方を革命的に変革したとも言われます。
　名著の評判に間違いはありませんでした。
　経営者はもちろんですが、技術者も興味深く読める一書でした。（くろやぎ / 2007-11-07）

HDDやパワーショベル、デパート業界での新規参入と古参の移り変わりの事例を元に、顧客のニーズを超えすぎてしまう高性能製品の行く末と、新たに別の土俵から登ってくるシンプルな製品（と企業）の世代交代についてまとめられています。
2007年の身近な事例を挙げるとすると、Windows VistaとGoogleのサービス、SONYのPLAYSTATION3と任天堂のDS、次世代DVD（両陣営）とネット動画配信事業 あたりが良い例でしょうか。
あと、似たようなパターンの例を繰り返し提示ながら主張を述べるのは、アメリカの論文の基本です。少し冗長に感じられるかもしれませんが、我慢しましょう。（とろやん / 2007-08-27）

全３部作を読みました。自信家の技術屋が読み物として読むだけであれば退屈な本でしょうが
事業を立ち上げ、攻める側に立っている人にとっては大変参考になるでしょう。イノベーションは遂行されなければ社会に価値を問うことも、生活者が抱えている問題も解決することもできません。業界内に存在するルールは自然発生的に、実績ある企業が取り決めている場合が多く、ルール自体も破壊しなければ、深刻な諸問題が解決できないケースが確実に存在しています。実践することが前提でなければ、ただの退屈な理屈になってしまいます。現在の企業の研究所も同様の状況と推測されます。（五島列島 / 2007-10-09）

２年前に米国のビジネススクールに留学していたときには、この本の話題で持ちきりでした。どうして優秀な経営者が経営しているにもかかわらず、大企業が新市場参入に失敗するのかをデータを用いてアカデミックに、しかもわかりやすく説明しています。
当時、米企業を訪問すると、どの経営者もこの本を読んでおり、話が通じたことが驚きでした。日本の大企業の経営者の何人がこの本を読んでいるのでしょう。
日米の企業の業績逆転の原因はこの辺りにあるのかもしれません。やや古くなりましたが、今でもビジネスマン必読の本だと思います。（oaktree / 2003-03-21）

　ホンダやヤマハなど日本のバイクメーカーの攻勢のもと、敢え無く一度は経営危機に瀕したバイクメーカー、ハーレーダビッドソン。しかし、今では高い収益性、顧客と製造業者との新たなコミュニケーションとしてのライフスタイル・マーケティングの具現者として、改めて名声を知らしめている。
　この再生・変革の過程にあって、経営者ティアリンクが何を考え、悩み、行動してきたかを伝える一冊であり、内発的なストラテジック・リオーガニゼーション、人的資源管理、組織行動を学ぶケースとして示唆に富むものがある。
　本書の冒頭に掲げられる変革の年表ひとつとっても、如何に周到に、如何に根気強く、組織変革のために力を注いできたが分かる。ビジネス・プロセスに始まり、社内コミュニケーション、報酬、労使、生涯学習、組織構造など多岐に亘り・長期に亘り数多くの仕掛けが手当てされている点は、ひとつの大きな契機ではなく、複数の小さいが整合的な契機が必要であることを思い知らされる。
　また、本書から感じ取ることのできるハーレーでのティアリンクのリーダーシップとは、断行するというより、信頼し忍耐する静かなリーダーシップだと言える。彼は強力な指揮命令的、カリスマ的リーダーシップに否定的であり、むしろ従業員個々がそれぞれの場面でリーダーシップを発揮する場を提供することに、経営者としての職責を見出している。曰く「誰でも職場以外では素晴らしいリーダーシップ能力を発揮しているに違いない。問題は、これらが職場で発揮されるようにハーレーを運営していくことにある」。直裁に「誰某はリーダーシップがない」という向きとは雲泥の差ある態度だろう。
　その一方で、メシアを待望する（自らが当事者になることを避ける）従業員、経営が答えを示すことを待望する従業員が多いことは世の東西を問わず、この相克のなかでティアリンクが悩み、考えた「旅の経緯」が伝わってくる。従業員の価値観、信条、態度、行動の変革に向けて、大きな努力を払っているのだ。
　また、本書を通じティアリンクが、アブラハム・マズロー、ピーター・ゼンゲ、マックス・デプリーを教師としていることがよく分かる。すなわち、従業員の自己実現と自己成長の場面としてハーレーを捉えている訳だ。「ビジョナリー・カンパニー２飛躍の法則」でコリンズが示した「第５水準のリーダーシップ」に到達している一人がティアリンクではないだろうか。
　本書を推薦する言葉には、『最強組織の法則』のピーター・ゼンゲ、ジェフリー・ペッファー、ジャック・ナッサーなどが名を連ねる。そのうち、「これまで読んだリーダーシップと経営に関する本のなかでも最高の部類に入る。人材の能力と参加に関する見識があり、人間を心から尊重する人でなければこの本は書けなかった」というマックス・デプリーの一言は、本書を推薦する意味で正鵠を射たものだろう。（ダチョウ平雅作 / 2004-12-11）

　「ハーレー」と言っても、マニア垂涎の高級オートバイという単純な知識とイメージ以外、何一つ知らなかった。
　本書を読むと、ハーレー社が８０年代にシェアを大きく失ったり、他企業の傘下に入ったり、生産性をあげるべく全社的意識改革に着手したりと、きびしい試練と波乱を次々に克服し、くしくも生き残りに成功したきわめて稀有な企業であることが分かる。
　同社の「企業の改革」プロセスが関係者の回想をまじえながら事細かに描かれており、困難にくじけることなく、わずかな希望にかけて一歩一歩前進していくＣＥＯと経営コンサルタントの姿が印象的だ。
値段が高いので星一つ減点。（ / ）

　未曾有の自爆テロ事件の後で、窮地に追い込まれたときのアメリカ人の真の底力や団結力を見せつけられている。
　本書の著者であるハーレー社のＣＥＯと、経営コンサルタントのアメリカン・スピリットにしてもそうだ。「必ず会社を再生させる」という不屈の意思のもと、さまざまな困難に敢然と立ち向かう二人の姿と、奇跡に近い「全員参加経営」を実現させた一般社員たちの努力の過程には、目を見張るものがある。出口の見えない不況のなかで、目標を見失っている日本人、日本企業にとっては学ぶことが多い一冊だろう。われわれとの国民性の違いには圧倒される。
　同社にみるような徹底した改革を断行しない限り、死にかけた企業が生き返ることはできないということか...。（ / ）

　経営再生と言われると倒産目前の状況から指揮管理方式の下で大規模な人員削減なども用いて何とか利益を生み出せる状況にまで回復する過程を書いた本のように思うかもしれない。
　しかし、この本に述べられているのは危機的な状況で一時的に用いられる指揮管理方式から全員参加型の組織へ変革していく過程である。その過程での労働組合との衝突などの失敗や試行錯誤は自ら全員参加型の組織を目指すリーダーであれば実践に当たってどのような問題が出てくるのかを知る上でも遅々として進まない現状に忍耐強く対処する必要性を知るためにも有益だろう。（yamppv / 2005-04-22）

瀕死の状態であったハーレー社を立て直した軌跡を真摯に描いている。問題点の見つけ方など参考になる部分も多いが、サクセスストーリーという面から読むともう少しドラマチックな内容を歓迎する。（mogi / 2001-09-25）

原題"Peak Performance"に惹かれて買ったのですが、
読んでみると何のことは無い、著名企業のよく知られた
事例を５つの類型にかなり強引にあてはめたに過ぎない
ように思えます。
冒頭に５つの類型のまとめが出てきますが、これを
見てもそれぞれの累計の違いがよく見えてきません。
なにしろ、この本の主題は「社員のやる気をどう引き出すか」
なのですが、そのやり方が別の類型でまったく同じであったり
するのです。
超一流コンサルタントとして鳴らした著者にしては随分粗っぽい
仕業ですね。
それにしても、20の成功事例の中に自分の出身会社を含めている
というところもすごいですね。（jim11 / 2002-05-11）

強い会社は何か違う。その会社のオフィスに入ったときの社員の顔つき、仕事をしているときの姿勢・・・・・・・
強さの秘訣を従業員の意識改革に求め、「お客様が入っていらしたら大声で挨拶だ！」とハッパをかける部長。よくいますよね？
アメリカでは、従業員のコミットメントをいかに引き出すか、ということに日本以上に意識が払われ、研究が行われています(そもそも日本企業の従業員のコミットメントが非常に高いことが彼らには驚きだったらしい)。本書もそういった研究のうちの一つの成果である。
決して即効性のある答えは書いていない。ただし、組織の業績と従業員の満足度、その2つをバランスさせるような、その企業を一貫する規律が大事だ、と説く。決して部長の思いつきで何かやっても成功しない、ということだけは分かるでしょう。
制度改革を含めた、一時の思いつきに終わらない本気の改革を考えている経営者には、ヒントを与えてくれるのでしょう。即効性のある答えを求めるて本書を読んでしまうと、支離滅裂でモラールダウンを招く施策になりかねません。（まちゃ / 2002-03-05）

この本は、インターネット企業やワナドット企業がどのような組織を作れば成功するのかを説いた本である。
多くの企業の成功例と失敗例からなるケーススタディーをふんだんに使いながら説明がされていて具体的に理解しやすいようになっている。　
要点はインターネットの中で企業がコミュニティー（企業の内外共に）を創らざるを得なくなるようになると、従来の官僚的、階級的な組織では企業内に違った文化ができ、企業内の文化的統合が出来なくなり、企業が一つになれなくなるのだと言う。
別の言い方をすれば、インターネット上で出来るコミュニティーは、階級や官僚ができない文化を形成するので、インターネットにより企業の内外にコミュニティーを形成する場合は、インターネット主導の文化を企業全体が構築する努力をしていかなければ、非効率的な事しか出来ない企業になってしまうとのことである。
今盛んに組織改革などと言われているが、インターネットを会社内の伝達システムとして導入しながら、この本に書いてあることをこなしていけば一石二鳥で効率的な競争力のある組織文化を形成できると感じた。
本の内容は、インターネット文化の重要性と競争力の優位点を説明するだけでなく、如何にドットコムビジネスが業界のメインストリームに行くかということが、目的を中心として即興劇をしながらオフラインとオンラインのコミュニケーションの駆使によることであるといった内容として書かれてある。　また、今の若者を如何に引きとめコミットメントを高めるかという内容についても具体的にケースを説明しながら述べている。　特にコミットメントについての洞察は深い内容があり、考えさせられる。
また最終的には変革を成功させるためには、リーダーがどのように組織文化を変えなくてはいけないかという具体的な方法論も述べてありこれに対するケースも具体的で説得力がある。
一見、本の内容や題名だけを見てしまうとインターネット関連系の会社以外には必要ない本のように見えるが、日本のすべての企業が読むに値する本である。IBMやGEなどの強力な企業を創りたいならばこの本に書いてある内容は避けては通れないと思う。
日本企業も本書にあるインターネットコミュニティーの可能性を導入しながら、高橋俊介氏が語るような組織改革をなせば最先端の企業文化組織を一石二鳥で形成できると感じさせられた本であった。（sfpmapo / 2004-09-24）

　欧米で確固たるブランドを築いた企業のそれぞれの物語です。
　一つずつの企業を深く紹介しており、読み物として面白く、それぞれの創業者がいかに考え、そしてそれらのブランドがいかに性格づけられていったかが理解できて面白い。
　ただし、本書に納得できたかと言えばそうでもありません。
　たとえば、スターバックスの項では、その大部分が「スターバック成功物語」（日経BP）とかぶっており、そのダイジェストに最新の後追い取材が加えられているという感が否めません。
　つまり、取材をしたという深く突っ込んだ形跡が見られないのです。
　その企業の資料を片っ端から集めて、時系列でつなぎなおし、時にその業界の時代背景を紹介し、ブランドに関わる部分だけをつなげて紹介したという感じで、表面をなでたという感じです。
　たとえば、スターバックスに関しては、同社でブランド管理を担当していたスコット・ベドベリ氏が、そのブランド哲学について、「なぜみんなスターバックスに行きたがるのか？」（講談社）という書にまとめています。このように内部にいた人間がブランドを維持するために、どんな哲学を持って何をしてきたか。そしてブランドの危機に直面する事件が起きたとき、どんな考えでどう対処したかということを語っている方が、圧倒的にリアルに感じられます。
　過去の資料を中心に構成するだけではなく、もっと当事者に取材をかけて、リアルな声が拾えていたら、もっともっと面白い本になっていたと思います。
　以上、マーケティングに携わる仕事をしているモノからの感想でした。（杉井伸二 / 2004-02-03）

　タイトルからは「ブランド論」の経営書、ビジネス書かと思いきや、著者はハーバード大学の教授であり、歴史学者だという。だから「ブランド」そのものを分析する内容ではなく、そのブランドが確立するに至った足跡を、それぞれの時代背景、創業者の問題意識、顧客ロイヤリティーの追求から解き明かしてゆく。さらに業容が拡大すれば、「組織」が必要であり、そこをどのような考えに基づいて設計したのかという部分も詳細に分析しており、大変参考になる。
　ビジネス書は、ともすれば理論偏重の「机上の空論」的内容、あるいは成功談、成功事例の紹介に終始してしまう内容の類書が多いと感じるが、この本はそれらと一線を画している。
　同じフォーマットで、６つのブランドが確立していくプロセスを精緻に調査し、女性の丁寧な表現によって膨大な情報を与えてくれる。
　読書の醍醐味とはこういう本を読むことなんだと改めて感じました。「良質」ということばがふさわしい書物です。読後のすがすがしさも忘れられません。（ny / 2002-03-02）

「自分がコントロールできる資源が当初は限られていても、それにひるむことなく新たなビジネスチェンスをあくまで追求した」6人の起業家とその企業がクリエイトしたブランドの物語です。起業家が市場の大型化を理解し需要サイドに立った行動を取り、いかにブランドを作りあげたを知る事ができる。
18世紀に英国で生まれたウエッジウッドから20世紀後半に大きな成長を遂げたデルまで6つのブランドの歴史物語を読み進める中で、起業家の取るべき行動、品質に対するこだわりとビジネスの原則を理解することができます。21世紀の起業家を目指している方は「DBDデジタル・ビジネスデザイン戦略」と併せて読むといいかも。（ / 2001-12-04）

ビジネス書としては、ボリュームのある500ページを超える本書だが、非常に読みやすく、その厚さに臆することはない。実際、私などはその面白さに３日で読み終えてしまったくらいだ。
内容としては、18世紀のウェッジウッド（陶磁器）、19世紀のヘンリー・ハインツ（加工食品）とマーシャル・フィールド（百貨店）、そして、20世紀のエスティ・ローダー（化粧品）、ハワード・シュルツ（スターバックス）、そしてマイケル・デル（デルコンピュータ）といった6人の起業家たちと彼らが起こした企業、ブランドを、歴史的に振り返りながら、変化する時代の中で、起業家がいかにチャンスをつかみ、つかんだチャンスを持続しようとしたかに着目している。彼ら６人に共通するのは、経済的、社会的変化が顧客のニーズ!にどんな意味をもつかを本能的にとらえ、常に顧客に目を向け、顧客に耳を傾けることで、彼らが期待する以上の商品、サービスを提供するブランドを築き上げ、それを維持する組織をつくりあげたことだ。時代背景が変わっても、成功する起業家は、需要サイドに目を向け、顧客との相互コミュニケーション、相互学習によって成功を勝ち得ている。
18世紀のウェッジウッドが、自社の製品を買ってもらいやすくするために、マーケティングな視点で、ターゲットセグメントを行ない、クチコミを誘発したり、それまで存在しなかったショールームをつくったりしたなどの話は非常に興味深かった。ずっと昔にドラッカーがマネジメントの概念を発見したことを今まで先見的だと感じていたが、実際の歴史の中では、それをマネジ!メント、マーケティングだとも意識することなく、実行していた起業家たちが存在していたのだ。このことは大いに驚きであると同時に、それを可能にした「顧客志向」のビジネスにおける可能性を再認識させてもらった本だ。文句なしにいい本です！（ひろっち / 2003-04-10）

すごい本です。ケーススタディでは触れられる事が少ない
時代時代の経済状況・文化、それに加えて創業者達の人生が
つづられています。
一般に、ビジネス本は良い時のことしか取り上げない事が多いですが
この本は、創業者とその家族の一生と、会社の長い歴史を走馬燈の様に
眺めることができるので、大河小説を読んでいるみたいでした。
30年後、万が一、この本が改訂されるとすると、どんな会社が
リストアップされるんでしょう・・・。
起業家たらんとする人（今は会社勤めでも！）は必読！！（ノブチン / 2002-12-05）

本書は、今、米国で活躍するベンチャー・キャピタリスト達へのインタビュー等を編纂した、叙伝的な書です。
　日本のベンチャー・キャピタルに対しては、インキュベーション機能への猜疑、リスクマネー供給を行うだけの資本変換機能への不信等が言われますが、同様に、米国のベンチャー・キャピタルにも多くの批判があるようです。
　しかし、そうした中でも、投資家サイド、起業家サイド双方から有難がられたキャピタリストがおり、その特性を導こうとする向きには大変参考になります。また、こうしたキャピタリスト達の声が編纂された書は現在の日本では稀有であることからも、本書には希少性があります。
　本書を通じて私が特に興味を感じるのは以下の点です。
１．ファイナンス畑のキャピタリストは少ない。多くはビジネスオペレーション等の経験を有する。
２．ファイナンサーであるが、それ以上に起業家の懸かりつけ心理医師でありコーチである（ように思われる）ケースが多い。
３．投資エリアは自分が良く知る業界（もしくはマイノリティ）に限っているケースが多い。
４．おそらく上記２によって、多忙さ自体と、多忙さからくる過ちを未然に防いでいる。グレシャムの法則に対して中立であろうとする。
５．仕事に対してエンスーである。
６．確かに、多くはＭＢＡホルダーである。
　以上の特質を考えると、ベンチャー・キャピタリスト（≒ファイナンサー）であることも大事ながら、起業家にとってのビジネスの指南役としてのメンター・キャピタリスト（≒精神的、技術的、対外的な指南役）であろうとするスタンスが、今、キャピタリストに求められるものなのかも知れません。（ダチョウ平雅作 / 2005-07-15）

今までベンチャー・キャピタリストについては日本ではあまり深く語られることは少なかった。本書の解説にもあるように、日本では会社の仕事として変形的に発展してきたが、アメリカでは個人の仕事として発展してきた。そのことが面白いエピソードを交えながら、実に鮮明に描き出されている。ベンチャー・キャピタリストを目指す方、そして起業家を目指す方にとっても、大変有益な書籍となるだろう。ベンチャー論では総論から各論ではなく、各論から総論というアプローチの方が真実に近いものを追求できる。その確信をまた一段と強く持った。最後に、僕もこの本の日本版が出版されることを切望する。それに名を残せれば、最高。（半澤 修太郎 / 2002-02-22）

VCの実際の気持ちがわかるのはわかるのだが、いかんせん浅いインタビュー形式で、分析がされていないので分析を期待している人にはお勧めできない。
ただし、ドン・バレンタインなどの著名VCの話を聞きたい方にはお勧め。（kawasaki / 2002-10-29）

米国においては一つのビジネスとして発展してきたベンチャー・キャピタル。本書から得たことは、彼らが投資してきた特徴は
・投資する／しないの判断は最終的には人である
・会社として運営していく場合、広くあまねくではなく、ある特定分野を集中的に
→そしてその分野の開拓者、一人者的な存在になる
であるかと思われます。
日本においてはアメリカと比べて同じベンチャーキャピタリストでも企業と二人三脚となって起業、成長させるケースがあまりにも少ないと言われています。人間得意・不得意というところが必ずあって不得意なところをいかにして補うか？というところが自分が発展していくカギでもあるのかな？と思います。
これから起業を考える人、投資を受けたい人、投資ビジネスを考えたい人にとっては必読の一冊ではないでしょうか？（やんちゃ青 / 2002-06-07）

ベンチャーキャピタル業界における時代の変化とそこで一時代を築いた者たちの意見と感想を汲み取れる本である。本に登場するベンチャーキャピタリスト達に多くの人間が引きつけられると思う。もちろん私もその一人だ。彼らは、｢人に投資｣し、｢産業を創出する｣という大きな野心を抱いて行動しており、そのことに感動を覚える。一方で、そういった古きよき時代のベンチャーキャピタリストの活躍の場が終焉を迎えつつあることを感じるだろう。一方で、そういった古きよき時代のベンチャーキャピタリストの活躍の場が終焉を迎えつつあることを感じるだろう。この本の行間からは、黎明期に多かった大きな野心をもつベンチャーキャピタリストは少数派となり、｢ファンドマネージャー｣的に利益のみを追求し、経営指導業や産業創出業的な色合いが薄まってきていることを感じさせる。ベンチャーキャピタルの現場にいる人間から多くの示唆を感じ取れる貴重な本である。（NN / 2002-05-13）

経営学を学んでいるものとして、この本は非常に興味深く、かつ考えさせてくれた本である。一人のスーパースターが成長企業では脚光を浴びがちであるが、この本は冷静に人の集団である企業の力を最大限に引き出すためにはなにが重要であるかを冷静に分析し述べている。顧客志向や顧客視点で考えることの重要性を多くの経営書や企業の現場で言われているが、この本を読んで、その前に企業の経営理念や価値観の共有・浸透、序列意識の排除など成員が自律的に行動するために必要なことが成長企業の例を上げて解説されている。
まさに日本企業がこれから成長に向けて脱皮していかなければならない前提条件はここに集約されていると感じた。（ザ・カスタマー / 2003-03-13）

読み終えて、ここまで敬意を持って社員と接している会社があるのだ（そしてそれが高業績を続ける企業の共通項であることに）と感動すら覚えました。
価値観、企業文化の強調、CEO自らこれら価値観を（一貫性と整合性を持って）維持することが仕事、など読むにつれ「ビジョナリーカンパニー」を思い出すところもありましたが、人間の持つ普遍的な性質（誤解を恐れずにあえて言えば性善説）を拠りどころにしている点が共感でき、かつ非常に説得力があります。オープンブックマネジメント、サーバントリーダーシップ等最近聞く経営用語も出てきますが、それらは本書で取り上げられている社員（人）中心の経営とそれを持続するための仕組みの一部に過ぎない、そんなスケールを感じさせる内容です。
今の日本でもこの本に書かれていることを信じて実行できる会社、組織はきっと伸びますね。（kee_player / 2003-12-30）

人材管理と組織行動を足して二で割ったようなビジネス書です．米国企業8社の成功事例を取り上げ，「なぜ成功したのか？」，「どんな施策が功を奏したか？」を明らかにします．しかし，成功企業の施策が汎用化されているわけではなく，そのまま真似したからといって成功するかは疑問です．また，サブタイトルの"How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People"は，マンガ『スラムダンク』の高頭監督のセリフ「海南に天才はいない。だが海南が最強だ」が思い出されます．（67001@厨マコト / 2009-12-02）

この本は、アメリカの企業の実例をアメリカの学者が分析しているところに非常に重要な意義があると思う。日本の高度成長時代にうまくいっていた企業（そして今も立派に社会的な役割を果たしている企業）を分析して本を書くと、このような内容に近いものが出来上がるのではないかと思う節が有るからだ。
会計制度への不信が高まる昨今、企業は単なる金儲けの道具ではない、という考え方が力を得てきていると思われる。本書は、そのような考え方の大きなサポートになると思う。
ビジョナリーカンパニーを読んだとき、こんな会社があるんだ！、こんな経営があるんだ！と胸をワクワクさせながらページを繰った思い出があるが、この本はそのときのワクワク感に近いものをくれた。（ペイトン / 2002-10-21）

「『普通の人』を『最強の戦力』にする『秘められた価値観』とは？」という腰オビに牽かれて購入。
高業績を挙げている企業が、必ずしも最新の人事システムや方法論を持っている訳ではなく、むしろ会社としてのビジョンや価値観と、各人事システムとの整合性、そしてトップを初めとするマネジメントの行動・経営慣行がこれらと一貫していることの重要性を指摘している。様々な業界からユニークな会社(サウスウェスト航空、シスコシステムズなど)を取り上げ、それぞれ事例も詳しい。
社会人向けビジネススクールで人事戦略やリーダーシップを教えているが、参考書として推薦しようと考えている。（白牡丹 / 2002-04-08）

私の記憶する限り、コトラーé-¢é€£ã®æœ¬ã®ä¸­ã§æœ€ã‚‚è-„い本なのではないだろうか。
大抵のコトラー本は分厚くて大きい。本屋さã‚"の中でも圧å€'的な存在感と迫力ã‚'醸ã-出ã-ている。
ã-かã-ã"の本の本æ-‡ã¯ï¼'００ページ程度で、一般的なãƒ"ジネス本と同じくらいの厚さである。とても読みやすい。
å†...容は、個ã€...のキーワードã‚'見れば、すでにどã"かの本で語られているå†...容であり、とã‚"がった目æ-°ã-さは特段感じられない。
ã-かã-ながら、ã"れからの時代のマーケティングのå...¨ä½"ã‚'ä½"系的、åŒ...括的にまとめている点はさすがだ。å...¨ä½"ã‚'知った上でとã‚"がるのと、とã‚"がり部分ã-か知らずにとã‚"がるのでは大違いだ。ã"れからのデジタルエコノミー時代、どのようなマーケティングã‚'展é-‹ã-ていくにã-ろ、一度は読ã‚"でおく!ã!¹ãæœ¬ã ã¨æ€ã†ï¼ˆåˆ†åŽšããªã„ã-）。（ファイヤーマン / 2002-08-13）

薄くて良いのだが、マーケティング原論ではない。
タイトルどおり原論的なものをもとめるなら他著をすすめる。（jpjpjp / 2003-06-08）

原論というだけあって、インターネット、企業間の連携、CRM、セグメンテーションの考え方など、
マーケティングに関係する内容の現状と、今後がまとまっています。
テーマが幅広く、薄いわりには、すごい情報量で、頭が少しパンク気味になりました。
また、各章の最後に、問題があり、これが、また頭を悩ます良問でした。
マーケティングの知識が薄いためか、経験がないためか、四苦八苦して読みました。（lemonerika / 2002-10-27）

ネット時代のマーケティングを広く浅く概念的に知りたい人には
適した一冊かと思われますが、ネットマーケティングの前線にいる
人にとっては、もの足りないでしょう。
以下３つの点については、マイナスの評価をさせていただきます。
・簡単なことまで難しいフレームワーク・概念論で扱い、
　アクション・打ち手につながらないものが多い
・事例が豊富だが、実験的であるだけのものも、成功として
　扱っている例が散見される
・“マーケティングが経営の中でもっと重視されるべき”
　という主張には同意するが、経営についての理解が浅い
　記述が多い
批判をさせていただきましたが、私にはこのレベルの本を
書くことはできませんし、類書の中では悪くはない方だとは思います。（カスタマー / 2004-03-25）

日本語では原論とついていますが、アカデミックな書物を期待してはだめ。
逆に表題のような目的をもって読めば、満足度は高いだろう。現代的なマーケティング状況を、IT企業の事例を多数織り混ぜて、きれいにまとめている。
すでに、マーケティング関係の教科書を何冊か読んだ人には食い足りないかもしれない。新しい発想はあまりないからだ。その意味で星２つとした。（temjin / 2002-12-22）

邦訳は、全般的に丁寧だし、読みやすく感じられます。しかし、査読や監修が十分に為されておらず、些細な点で不安を感じさせることがいかにも残念です。同書の中で使われている「インサイダー」「アウトサイダー」などの言葉の翻訳に統一がなく、ところによって「部外者」などと訳されたりして、意味を取りにくくしています。Ross Perotをロス・ペロット、Tylenolをタイルノールなどと誤記するのは、ごく簡単なチェックを入れれば防げるはず。それどころか、本の冒頭の「本書を推薦する言葉」で、「バラダッコの洞察力」「バラダッコの深い考察」「バラダッコのリーダー像」と、いきなり連続で本の著者の名前を誤記するのは、編集者がチェックを怠っているとしか思えません。感動的な逸話と具体的な方法論が記述された素晴らしい本なのに、信頼感を失わせるミスは非常に残念です。（metanoia / 2005-07-28）

　本を選ぶ時タイトルの占める重要度は非常に高い。この観点からは「静かなリーダーシップ」というタイトルに惹かれる方は少ないだろう。リーダーシップについてのノウハウ本の方がわかり易そうだ。
　
　ただ、この本には歴史的な我々の既存の価値観を覆す内容が記されている。
　それは何らかの問題解決が必要になった時、解決までのプロセスで重要な役割を果たすのは偉大なリーダーの迅速な意思決定ではなく、地味でかつ現実を直視した静かなリーダーだということである。この静かなリーダーというのは、歴史上の英傑など私たちがイメージするリーダーとは程遠い。
　みなさんの周りにもいるのではないか。口だけで目立ちたがりやの表面上のリーダーの下で、地味にこつこつと成果を発揮しているようなリーダーが。
　ある病院でのケースを始め様々なケースを元に実践的に解説されている。抽象的でわかりにくい、リーダシップのノウハウ本に飽き飽きしている人におすすめ。
（2002年10月2日読了） （星5つ / 2002-10-03）

■ここで描かれる“静かなリ−ダ−”とは、
現場とﾄｯﾌﾟの狭間に置かれ、
組織人としての目標と個人としての目標との間で意思決定しなければならない管理者、
とりわけﾐﾄﾞﾙ層に向けて貴重な示唆を与えるものといえるでしょう。
決して世間から脚光をあびるヒ−ロ−型のリ−ダ−ではありません。

■“静かなリ−ダ−”は三つの特徴を備えていると指摘しています。
　・周りを見回し、人の言葉に耳を傾けて学ぶ＜自制＞　
　・自分が世界を変革しているとは考えない＜謙遜＞　
　・個人的な倫理観、感情、切迫感がもたらす＜粘り強さ＞
■こうして描かれるリ−ダ−像は、解説のコメントにもあるように、
　周りの状況をよく理解し、ﾈｯﾄﾜ-ｸを幅広く有した中で利害調整を円滑に行うことのできる
　日本型のﾘ-ﾀﾞ-にあてはまり、加えて日常生活や人生の意思決定場面でも有効であると
　感じました。
　来る日も来る日も、無数の目に見えない小さな努力を続け、
　今日も組織、社会、世界を向上させている“静かなリ−ダ−”。
　そんな存在に、いつか自分もなりたいと思わせるキラリと光る一冊です。
（南河内太郎 / 2006-05-26）

人生において、袋小路にはまった、と感じる瞬間はたびたびありますが、その際に力ずくで物事を解決する能力が自分には無い、と思っている人にとって、本書は必読の書となるかも知れません。
本書では、倫理問題、自己の出世や保身、政治的圧力など自己の行動の方向性を決める際に重要なファクターとなる事柄をどのように捉え、対応する事が、「最も投資対効果が高い」のか、また自己に対し一番納得感が高いのか、を解説しています。
無鉄砲に正義感から行動したり、小説に出てくるヒーローのように振る舞うことが、現実社会では必ずしもうまく行くものではない（むしろそのほとんどが失敗する）ということを、体験として理解している大人にとって、「それならばどうしたらいいんだ？」と言う答えを教えてくれる本です。（jiateng4 / 2006-04-23）

静かなリーダー型の問題解決手法をヒーロー型問題解決手法と対比しながら、具体的ケースを参考に説明されており、非常に分かりやすい。
ビジネス上で起こる問題は複雑で、関係するステークホルダーの数も非常に多いのが一般的である。短絡的なヒーロー型問題解決手法では何故うまく行かないかを例示しながら、自制・謙遜・粘り強さという静かなリーダー型問題解決手法が何故有効なのかを分かりやすく説明している。静かなリーダーは自分の倫理観や自己の利益を慎重に守りながら、同時に忍耐強くそれを具現するための道を探している。倫理観を守るか捨てるかという単純な二者択一ではなく、相反する動機に対して誠実に対応している。
静かなリーダーというタイトルからは、庶民的なリーダだけを描いているように錯覚するが、従来ヒーロー的ステレオタイプ的に捉えられがちであったリンカーンも実は静かなリーダーの手法を用いていることが例示されいている。静かなリーダーが持つスキルは、成功しているビジネスリーダであれば知らないうちに実践的に身に着けているのだと思う。これを初めて書籍としてまとめ上げているという意味で画期的である。
私は今の勤務先のあまりに官僚的な管理手法に嫌気がさしていたが、それに対応する従来の自分の問題調整が何故うまく行かなかったのか、この本を読んで初めて分かったような気がした。アウトサイダーでは問題解決は難しく、慎重にインサイダーに働きかけることが必要であり、そのステップを忍耐強く実施していく能力が必要なのだと思う。
これからの自分のキャリアを変えるきっかけとなる重要な一冊となったと感じている。（潮詠嵩 / 2005-03-13）

　組織の学習に関して学んでいるうちにいろいろなところで引用されることの多い本のようなので、一通りは読んでおこうと思って読み始めました。しかし、中ほどまでは、ある程度参考にはなるものの面白さは感じず、このままでは星３つで書評を書くことになるかな、という調子でした。「組織学習が、組織のパフォーマンスの向上を生む」という持論に都合のよい事例が並べられているだけという印象が強いのです。論理的な組み立てがされているのではなく、作者の先入観に左右されているのではないかと疑いもしました。読み進めるのが少し苦痛でもありました。
　風向きがかわったのは、キルケゴールの「人生は前向きに進むが、理解は後ろ向きに進む」という引用を読んだあたりからです。ここから後半は新鮮な事例も目に入り一気に読み終えました。そのあと巻末に30ページもある注記をチェックしていて、いかに多くの論文とインタビューを材料に執筆されたのかがわかって、そう気づくとさまざまに引用された”学び”に関する「名言」の数々が再度目から頭に入ってきました。”浅く広く”いろいろな事例がでてくるだけという見方もあるでしょうが、自分が学習についての企てをおこそうと具体的にあてはめて考えてみたらそれらの事例から引き出せる知見はたくさんあるということに気づきました。再度パラパラと読み直してとりあえずつけた付箋が11箇所。私にとってはもう一度読む価値のある本になりました。（jimmy / 2004-12-10）

「学ç¿'する組ç¹"ã‚'実現するためにはマネージャはどのような能力ã‚'身に着ã'るå¿...要があるか？」が実践的に網ç¾...された良è'-です。　å¤-資系企業のマネージャ職にある私にとって、æ-¥ã€...課題に感じるã"とがä½"ç³»åŒ-されており、読ã‚"でいて爽快感ã‚'å¾-るã"とができまã-た。
特に鋭いのは、組ç¹"の学ç¿'の重要な材æ-™ã§ã‚ã‚‹æƒ...報収集の部分に焦点ã‚'å½"てるなど、学ç¿'にå¿...要となる要ç' ã‚'多è§'的に捕らえている点です。ã"の「æƒ...報収集」ã‚'初めとã-、「経é¨"の定着」や「実é¨"の使いæ-¹ã€ãªã©ã€ãã‚Œãžã‚Œã®è¦ç' ãŒã€çµ„ç¹"の学ç¿'のためにいかに重要であるかが簡æ½"にまとめられています。それだã'に、それぞれのステッãƒ-で個人とã-て何ã‚'すればよいか、説å¾-力のある落とã-込みがされています。
「学ç¿'する組ç¹"は大切である。では自分はä!½•ã‚'すればよいのか？」というæ-¹ã«ã¯ã€ç‰¹ã«ãŠå‹§ã‚ã§ãã‚‹å†...容だと思います。（gambler17 / 2003-06-30）

　組織学習の本はかなり多いが、実験と学習を取り上げて論じている
のは、本書以外にはない（和書に限りますが）。経験と実験との違い、
および実験の中身についてもう少し詳しい記述があればいいのだが、
実験と学習だけを取り上げているわけではないので、仕方がないで
しょう。
　実験といっても、実験室での実験ではなく、企業活動全般に及ぶ
「明白な目的を持った試行」を実験と呼んでいます。探究的な実験
（発見を目的とする）と仮説検証的実験（証明を目的とする）に区
分していますが、私は探究的実験に関心を引きつけられました。
ただし、ハウツーものではないので、すぐに応用がきくようなもの
ではありません。（stardustreview / 2003-05-06）

ラーニングオーガニゼーションとは、どのようなことをする組織なのかと言う問いについて広く浅く説明している本である。
ほとんどの内容は、多くの学者がよく言うことに触れている内容で余り刺激が無かった。そしてもっと気になったのは、著者がこれこそ学習の本質だという主張が無く、広く浅く説明しているだけであった。
GEのワークアウトを何回か賞賛していたり、ナレッジマネジメントのような話もでてきて興味を誘うのだがそれ以上深く議論していなく、全般的なラーニングオーガニゼーションの範囲を知る上では参考になるといった本である。大学の「ラーニングオーガニゼーション基礎」なんていう授業の教科書には適していると思う。（sfpmapo / 2004-10-04）

理論化した工夫や努力は認めるものの、会社組織の中で果たしてどこまで応用できるかと言われれば、不安な点が多々ある。類書の方が具体的事例を掲載している。会社組織の中で人材開発に関わる業務を担当することとなった人間にとっては、「ハーバード」のブランド名よりも日本語での事例研究から感触をつかむ方が効率的ではないだろうか。（ / ）

最近、「あなたのパラシュートは何色？」など転職を考えている人々を対象にした本がかなり出版されている。私もそれなりの疑問や悩みを持ちながら、答えを求めてずいぶん読み漁った。ほとんどの本はまず、自己分析、ついで適正分野のテストといった構成であった。しかし、答えは出なかった。どの本も答えにたどり着くと言っているにもかかわらず。本書を読んで答えがないわけがわかった。
　　座って自己分析や適正分析をしても、あなたにぴったりの職業は見つかりません。行動して初めて道はひらけるのです。じっくり、ゆっくり、色々のことを少しずつやってみる。一歩後退二歩前進の心構えであせらずにやってみる。ピッと来たら、その方向を探ってみる。そのうちに、今までの自分と違う自分、いままでと違う、と思い込んでいたのと違うライフスタイルや職業が見えてきます。しかし、最初のうちはそのことに気づきません。このときが一番苦しい。後ろを見たり、左右を見たり、どっちへ行ったらいいか分からない。しかし、自分に素直に、それなりにやって行けば、やがて霧が晴れます。　　　　　（かん / 2003-02-26）

高橋俊介著『スローキャリア』で薦めていたので本書を読んでみました。主張のコアは「人生の方向転換に必要な知恵は杓子定規には決められない」「言葉ではっきりと表現しづらく」「経験を通じて蓄積される」ということです。だから「具体的な状況で特定の人との関わりあい社会と交流することで得られる」と言っています。転職、キャリア形成では、一般的には、人生の目標を見つけ出し、計画をたて、具体的なアクションを実行する、ことがオーソドックスな方法論だと言われ、巷にもノウハウ本もたくさん出版されています。ですが、本書によれば、実際に、多様な考え方や価値観（かならずしも金持ちになることばかりが、人生の勝者であるとはかぎらない、など）が許される現代、選択肢は無数にある社会においては、はじめから、自分を認識し、将来を見通し、目的に向かって計画的な人生を生きて行く、ということは現実には困難が多い、と思われます。「計画して実行するという順序では」キャリア・アイデンティティーを築くのは困難と述べています。
では、どうすればいいのか？については、本書では数人の具体的な転職の動機、経緯、人脈、行動などを具体的に事例として多数登場させています。ただ、残念ながら、事例は、当然、米国、英国人であり、日本のビジネスマンの参考にはなりますが、卑近な例として共感するには違和感がありますし、どの事例も、みな高学歴ですので、自分なりに咀嚼して理解する必要があります。でも、新しい、実際的な転職、キャリア形成の考え方を得るには好著であるといえます。（佐倉ごるふ / 2004-10-11）

　この本の画期的な点は、分析し計画を立て行動するという従来の手法の限界を示し、”試し学ぶ”過程を繰り返すことによって、アイデンティティの修正を伴う本当に満足できるキャリアチェンジが達成できることを語っている点にある。また、キャリアチェンジの過程で陥りがちな罠にも言及している点で、とても実際的である。
　
　従って、職業人生半ばにして、今の延長線上にあるキャリアに疑問を持った方だけでなく、キャリア相談に携わる方々にも一読をお勧めしたい良書である。（Love & Peace / 2003-06-14）

「今の仕事になんとなく不満はあるけど、転職するのもいろいろ大変そうで迷っている」という本にオススメです。小さなことから行動しよう！と思えます。
ハーバード流と書かれているだけあって、欧米のアッパークラスの人々の輝かしい転職遍歴が39人紹介されてます。投資銀行から会社設立、大学教授（文系）から証券アナリスト、経営コンサルから（希望していた）ヴァージンに入社etc..
この本では「明確にゴールを決めてからそれに向かって一直線に進む」という方法よりも、「試しながら学ぶ」「小さな勝利を積み重ねる」ことを推奨しています。すぐに転職することがなくても、「もっと自分にあった仕事をしたい」という志を持ちつつ日ごろから努力していれば、チャンスがやってきたときにそれをつかめる!ということだと思います。
本のスタイルとしては、2，3人の活動例を紹介したあと、作者によるその活動の評論が書かれています。評論は基本的に同じことの繰り返しなので、39人分の活動例をたくさん読んで、自分を勇気付けるのがこの本のよい使い方ではないでしょうか。
それにしてもアメリカ人の自分のキャリアに対する貪欲な姿勢には驚かされます。。。（サトナカ / 2003-08-29）

原題はWorking Identity Unconventional Strategies for Reviewing your Career。
一方、邦題がよくない。「ハーバード流」がどんなものかはわからない。
ハーバード・ビジネススクールプレスから出ている本だから、著者がそこで教鞭をとっていたからそんなタイトルをつけたのかもしれないが、大切なのは、この本がUnconventional Strategies ということ。
これまでの多くのキャリア本によく書いてあるのは、自分の天職を知るために必要なのは、「これまでの自分を振り返る」「自分とは何かを知る」ことで「天職がわかる」ということだ。これがおそらくConvensitonalな自分探し戦略。でもそれではなかなか自分は見つからない。
一方、こちらの本。
「人は常に成長し変わっていくものだから、出発の時点ではっきり見えるわけではない」「行動するたび何かを学び、毎回得る新しい経験は答えにも問いにもなっていく」（212p）
これがこの本の趣旨。だからUnconventional Strategyなのだ。
自分がやりたいことがわからなかった私は、これまで数多くの自分探し本や自己啓発本を読んできたが、この本を読んで、深みにはまっていたことに気づいた。
机の上で、本を読んで自分探ししているだけでは、自分は見つからない。
考えながら行動して、見えてくるものだということがわかった。
この本には、そうして考えながら行動してきた人の多数の事例が出てくる。
みんな大いに迷いながら自分の道を切り開いていくのだということがわかる。
出てくる人の年齢がいろいろなのがいい。20年間迷いながら仕事をしてきて
ようやく天職に出会った人、45歳、50歳で天職を見つけた人。
大切なのは、行動しながら探し続けること、なのだ。（emiquita / 2009-04-09）

「良い企業」は戦略、経営の効率性などが優れていると考えられている。確かに必要な条件であるが、それだけではない、ということを本書は説いている。
組織にとって基本は「信頼」であり、大半の人は信頼されれば、その信頼に応えようとする。信頼は取引や情報伝達のコストを大幅に引き下げる。アメリカのダイヤモンド商社には契約書が存在しないというエピソードは興味深い。
eメールやTV電話など、情報通信技術が飛躍的に進歩した現代でも、Face-to-Faceの打合せが重要であることに気付いている企業とそうでない企業には差が生まれることも示唆している。
「知の創造」「ナレッジマネジメント」に関心のある方には必読の書である。（hbspmd / 2004-02-22）

そこに居る、存在することの重要さを説いた本。
ソーシャルキャピタルという言葉で表現されている概念の根底にあるもの。
人がそこにいて、その人がその人の周りに居る人たちと互いに影響を与え有っている。
そのことから得られる様々なベネフィットが企業を強くする。
メール、電話会議システム、テレビ電話等々では得ることの出来ない五感を通したコミュニケーションに関して考察している良書。（ka-min / 2004-10-29）

Google等の企業が、リラックスルームやスポーツ場・バー等を会社内に設置し、職員間の何気ないコミュニケーションを促進させている。
何気ない会話がマニュアルには書かれていない知識の伝達に役立つといったメリットをもたらすのである。しかし現実的には、何気なく休憩スペースにいる職員は、「仕事をサボっている」という視線を受け、休憩スペースは閑散としていることも非常に多い。
人を大切にするということがどのような活動を通じて実施されるのか、各社各様の答えがあるだろう。　
トップダウンにより企業が「おしゃべり」を支援することは比較的簡単である。しかし、そのおしゃべりから各職員が有益な「気づき」やアイディアを得るということは難しいのではないか。もちろん、そのような「成果」がなくとも、他の職員との「つながり」「信頼」「信用」が得られれば、十分である。
しかしおしゃべりをしていない職員に、その効果を証明することは極めて難しい。離職率や営業売上に長期的には大きく影響してくるだろうが、因果関係は極めてあいまいだからである。
しかし今後、コストカットやワークライフバランス環境の整備等を目的にした在宅勤務が増えてくる結果、本書のような人と人の「つながり」を上手く取り計らう策や支援がより重要になってくるだろう。（津田正顕【號称塾】 / 2009-03-26）

イノベーションのジレンマの作者が書く企業として破壊的イノベーションに
どう対応するかについて述べた本
章立てがしっかりしているので、各章を要約すると
第一章は序章とも言うべき破壊的イノベーションを要約し
各章の主題を説明していってます。
２章はどうすれば最強の競合企業を打ち負かすことができるかと言うことで
破壊的イノベーションを拡張しています。
３章はどのような製品を作れば良いのかということで、余剰な価値、機能に
ついて述べています。
４章は利益ある事業を築く上で、元も発展性のある基盤となるのは、
どのような初期顧客か。という章の表現自体が少しおかしいのですが
チャネルについて述べています。
５章はどのようにモジュール化を行えば良いのかについて考察しています。
６章は競争優位の維持について何をすべきか
７章は組織について
８章は戦略について
９章は資金について
十章は上級役員の役割
となっています。　
章立てを見てのとおり３章ぐらいまではイノベーションのジレンマの
続きなのですがそれ以外の章は、イノベーションのジレンマを前提として
会社をどのように運用していくべきかを述べた内容です。
私自身は、イノベーションのジレンマに対し、「無消費」という概念で
拡張した部分に対しては新規性を感じるのですが、４章以降の内容は
イノベーションのジレンマを知っていれば、導出される内容の様に
思えて、あまり新しさを感じませんでした。
ある意味、ハーバードの懐の深さが理解できるのと、やはり２冊目は
さらに分厚くなっている分、どんどん理論が拡散していっているんだなぁ
というのが感想です。理論の鮮明さでは前作の方がよかったです。（親カッパ / 2008-11-27）

前作「イノベーションのジレンマ」が理論の構築を目指したの対し、本書は理論を用いる方法を読者に教えることを目的としています。
状況に基づく理論でなければ実効は期待できず、状況の変化に応じて戦略を使い分ける必要があり、戦略そのものではなく『戦略を策定するプロセスをマネジメントすること』の重要性を説いています。
また、マーケティングにおいてかぎとなる分析単位は「顧客」ではなく「状況」であると言っている点も興味深いです。
かなり中身の濃い本です。勉強になります。面白いです。
新規事業立ち上げに関わる人は必ず読まなければならない本ですね。（ファイヤーマン / 2004-01-19）

前作「イノベーションのジレンマ」に続く原著の内容は言うまでもなく経営を学ぶ者にとって必読に値すると思われる。しかし、何よりも高く評価したいのは翻訳の緻密さである。原著の価値を低めてしまう翻訳が多い中で、非常に丁寧に訳されている。２０００円という価格設定が低すぎるのではないか、と感じた。監修者、翻訳者に敬意を表したい。（amazon-cow / 2003-12-15）

.
The sequel to the hugely successful 1997 book "The Innovator's Dilemma", by the Harvard Business School professor who "terrified many bosses with financial death by a thousand internet clicks". This one written in the same style, and containing a multitude of points unarguable in their obviousness and abstraction (see Editorial Reviews above).
Then again, such is what most management books are and what they are for--not to provide the golden key which suddenly unlocks all doors facing the corporate executive, filling him with burning passion to remake the company from top to bottom after the weekend that he reads the book. Rather, it is more a re-examination of concepts which must be kept in mind . . .
And with greater breadth of vision resulting, hopefully better management, with tangible results.
Best suited for management guru loyalists.
.（ / ）

前作「イノベーションのジレンマ」はビジネス書としては世界的な大ベストセラーとなり，ビジネススクールや企業内経営研修では必須の課題図書となり，そして何よりも「破壊的技術」という言葉の定義を変えてしまうほどのインパクトがあった．
本作品はその続編であり，前作が破壊的技術の脅威が身辺に及んでいることを警告する内容であったのに対し，破壊的技術をいかに味方につけて応用すればよいのか，しかもそれを組織のプロセスにまで組み込むには？という大変困難な課題に対する「理論構築」の書である．これが理論であることは著者自身が繰り返し述べており，勘と経験ではなく理論に基づく経営をしようという呼びかけはいかにも学者らしい．理論とはいえその内容は自身や同僚との長年の研究成果に基づく洞察と慧眼に満ちており，全ての経営者に読んでほしいと思わせるレベルである．
しかし破壊的技術が成功するのは極めてまれであり，それはとりもなおさず実践が生易しいものではないことを物語っている．この本を羅針盤にして新事業の海に漕ぎ出す者たちも多いと思うが，海図と現実の航海の差はあまりにも大きい．そのギャップを具体例をもって埋めていくのが現実世界の経営だが，その成功と失敗の実例を数多く知りたいものである．（俊(とし) / 2004-05-16）

著者のトマス・マローン教授は，MITのコーディネーション科学研究センター長．日本にも頻繁に来られるので直接講演を聴いたことのある人も多いかもしれない．
本書では，情報通信技術，特にインターネットの発達により，ビジネスにおけるコミュニケーションコストが大幅に小さくなった時代の新しいマネジメントスタイル（分散型マネジメント）を，具体的な事例（リナックス，イーベイ，モンドラゴン協同組合，HPなど）を用いて説明／提唱している．
もちろん，モチベーションと創造性を高めるために社員に権限を委譲する「緩やかな階層性」タイプの「分散型マネジメント」は，企業の中央研究所の運営などでは昔から行われてきた．本書では，集中型マネジメントと分散型マネジメントのメリット／デメリットを整理・分析すると共に，より先進的な「分散型マネジメント」として「投票による民主的マネジメント」や「市場原理に基づくマネジメント」を紹介している．
「緩やかな階層性」はともかく，「投票による民主的マネジメント」や「市場原理に基づくマネジメント」が現実の企業経営にどこまで浸透するかはわからない．
ただ，本書でも強調されているように，「集中」か「分散」かの二者択一ではなく，両者の利点をうまく組み合わせる方法が現実的である．HP社の市場原理を導入した社内インキュベーション制度「VCカフェ」のような事例を読むとその可能性を感じることができる．
すべてのマネージャにとって必読の書というわけではないが，組織変革をミッションとしている人は一読すべきであろう．（ナレッジベーストビュー / 2006-02-26）

インターネットに代表される「情報伝達コストの低下」によって、組織の意思決定プロセスが「集中化」から「分散化」に向かうように働くことがいくつかの類型で描かれています。論理展開は説得力があり、実際に組織で取り入れられることもあるのかな、と思うような具体例がいろいろ出てきます。
やや脱線しますが、「システムの適切な部分に厳格な基準を設ければシステムの他の部分はより柔軟で分散化が可能になる」「権力を得るためには権力を手放すことが最良」、といった、著者独特の洞察がなかなか核心をついていて面白いです。
尚、欠点を2つ。翻訳書によくあることですが、本書で引用されている参考文献について、その紹介が全くされていないので、原典を追えず不親切です。翻訳もこなれていない箇所が散見されます。（benkeiu / 2005-01-24）

「ネットワーク社会における先端的組織戦略論」が和文の副題である。
筆者は、情報伝達コストは組織の中で意思決定権限がどのように分散するかを決める重要な要素であり、それが組織論に通じている。その情報伝達コストを大幅に変えることになったのがITの進化である。
インターネットや電子メールなどの普及により、情報伝達コストは格段に低下し、それにより分散化した仕事の仕方が現実のものとなりつつある。分散化とは単なる権限の委譲ではなく、組織の一人一人が運営に関与し、それによってモチベーションを高めることが出来る点で非常に重要である。
従来の組織論では、｢階層｣「集中化」による支配の利点として、上意下達の情報伝達コストが低い一方で、モチベーション･創造性が低いという欠点があった。逆に現場の「市場原理」に委ねる「分散化」では組織構成員のモチベーションは高まる一方で、情報伝達コストが高くなるというジレンマがあった。これらをケースバイケースで組合せて行くことが
大事であるが、今後は分散化の傾向が強まると本書では述べている。
またマネジメントという時、我々は「命令と管理」のマネジメントを想起するが、今必要なマネジメントは「調整と育成」というモデルであるとしている。過去にフォーチュン500に入った企業の中で、過去15年間高い株価上昇率を維持した会社の全てに関して、株価が上昇するときにCEOは極めて「謙虚」で控えめであったというデータは非常に興味深い。（hbspmd / 2005-01-01）

「ネットワーク社会における先端的組織戦略論」が和文の副題である。
筆者は、情報伝達コストは組織の中で意思決定権限がどのように分散するかを決める重要な要素であり、それが組織論に通じていると述べている。その情報伝達コストを大幅に変えることになったのがITの進化である。
インターネットや電子メールなどの普及により、情報伝達コストは格段に低下し、それにより分散化した仕事の仕方が現実のものとなりつつある。分散化とは単なる権限の委譲ではなく、組織の一人一人が運営に関与し、それによってモチベーションを高めることが出来る点で非常に重要である。
従来の組織論では、｢階層｣「集中化」による支配の利点として、上意下達の情報伝達コストが低い一方で、現場のモチベーション･創造性が低いという欠点があった。逆に現場の「市場原理」に委ねる「分散化」では組織構成員のモチベーションは高まる一方で、情報伝達コストが高くなるというジレンマがあった。これらをケースバイケースで組合せて行くことが大事であるが、今後は分散化の傾向が強まると本書は予想している。
マネジメントについて語る時、我々は「命令と管理」のマネジメントを想起するが、今必要なマネジメントは「調整と育成」というモデルであるとしている。過去にフォーチュン500に入った企業を調査し、過去15年間高い株価上昇率を維持した会社の全てに関して、株価が上昇する時のCEOは極めて謙虚で控えめであったというデータは非常に興味深い。（hbspmd / 2004-12-18）

人間は、遠い昔の狩猟採集民族の時代から、農耕定住化に変化する過程で組織化が進み、文字の発明、印刷技術の進歩、鉄道の普及を経て、現代のＩＴ革命まで、「情報伝達コストの低下」の歴史を歩んできた。本書ではこの「情報伝達コスト」を中心に、論旨が展開されている。そして、組織構造というものは、（１）孤立した集団、（２）意思決定が集中する大きな集団、（３）意思決定が分散する大きな集団、という大きな変化を遂げている、と著者は指摘する。組織形態の変遷を、情報伝達の効率で根拠づける考え方には、納得できる。
将来の組織は民主的階層性を持つ、と予想し、その急進的な形態では、部下がマネージャーを投票で選ぶ例などを、示している。共感できる主張だ。常日頃から思うのだが、マネージャーは監督者ではなく代表者であり、部下が投資する時間と労力と知恵という資本を有効利用できなければ、彼ら「投資家」から解任されてもおかしくない。
本書では、権限委譲や個人の自由、創造性、価値観については、組織・集団の構造から考えた場合の「必然性」として、位置づけており、自己啓発や動機付けという、人間の内面への追求をは、あまり行っていない。この点は数多い組織論の中でも、ユニークなのではないであろうか。分散化、調整、育成というキーワードで描いている未来の組織の構造については、検証が不十分で予想の域にとどまっている印象もあるが、著者の主張を実証する企業が増えていくことは、かなり高い確率で、言えるであろう。（六等星 / 2004-10-10）

原題の"Remember Who You Are"にあるとおり自分の指針が
揺らいでるなぁと感じたときに読み返すと，前回理解できなかったことが
別の側面からわかってきます．
内容は平易な表現ながら，含蓄に富んだ文章は，各教授の背景が
わかるにつれ，深い内容が書かれてあるのだなぁといつも感心します．
私もこのような，平易で濃密な文書が書けるような人に成長したいと
思うことしばしです．（親カッパ / 2007-03-16）

かつて私は人生の進路を決定することに悩んでいました。
その頃の私は、真っ暗な洞窟をライトも持たず歩いていました。
光を求めて様々な本を読み漁り、私は本書に出会いました。
本書はハーバードビジネススクールの教授陣15人によって書かれ、
教授自身の人生哲学を学生に伝授する「最後の授業」をまとめたものです。
その中で、ある教授が娘と旅に出て、ラシュモア山で4人の米国大統領の
壁画を見ていたときに交わした会話は私の人生に最も大きな影響を与えました。
<em>「ねえパパ、どうしてこの4人が選ばれたの？」キャサリンが聞いてきた。
勇気があったからだよ、と私は自身を持って答えた。4人とも危険をいとわず
人のために尽くそうとしたんだ。そしてなにより、みんなの生活を変えてくれたんだ。
「パパは誰かの生活を変えたことある？」キャサリンがまた聞いた。
娘の素朴な問いに、私は不意を衝かれた。そして答えを探しあぐねた。
私は誰かの生活を変えるような影響を与えたことがあるだろうか。あるとすれば、
どんなふうに？</em>
このやり取りを通じて、「誰かの生活をより良く変えること」が
私が心から掲げたいミッションであることに気づきました。
今まで私の中にあった、もやもやした思いに形を与えてくれたのです。
人生の重要な局面で私は本書に出会えたことを心から感謝しています。（yossy / 2006-12-05）

最後の授業に自分の人生哲学を自信を持って語れる教授陣がすばらしい。
このような最後の授業を行ない得る教授が、果たして日本の大学に居るだろうか？
世界の一流大学との格差だと感じられてならない。（チヌカルクル / 2006-11-28）

　大学生時代が遠い昔になってしまった今は、書物やメディアを通して、優秀な方の人生経験を知ることが、ほとんどとなってしまいました。学生である特権は、教授の講義を生の声で聞いて、その中から、知識ばかりでなく、様々な事を学び考えるチャンスを得られる環境に身を置いているという事。そんな時期は今しかない事に気付く事ができると期待したい。
　本の中では、それぞれが、ほんとに平凡な事の中から、人生の教訓、きっかけを学び取っている。日常の一こま一こまを大切にしようと思いました。（happyyuko / 2005-01-08）

　名だたる教授陣たちから直接の講義を授かることができるのも羨ましいが、その教授陣から授かる人生訓。ハーバード・ビジネス・スクールＭＢＡ課程、その最終講義にCandidateたちに贈られる珠玉の言葉たち。その言霊を編纂した一冊が本書。
　ＨＢＳといえば、ビジネス・スクールの創始にして、Ｍ．ポーターやクリステンセン、コッターにパラダッコなどの錚錚たるグルの面々、ケーススタディ・メソトロジーが有名。
　しかし、ビジネス・リーダーを育てる教授陣には、それ以上に自らの人生から得た訓戒や教訓を垂れる奥深さが、本書から伝わってくる。そこには、苦難におかれても自らを叱咤してきた自分への態度と学生たちへの暖かな眼差しがあるのかもしれない。しかも、その言葉は決して華美ではない。重要なのは、何をしたかでなく、そのなかでどう悩み、感じ、叱咤し、克服してきたか、なのだ。理論だけではビジネスは切り分けられないからこそ、こうした教えの意義深さがあるのだろう。
　最近はわが国でも専門職業大学院などが勃興している。もとより、クラシズムが台頭した米国におけるビジネススクールとは比較できないが、文科省のお歴々用に設置されたスポーツジムを備えた一ツ橋などに、こうした人生訓を垂れることのできる奥深さがあるのかは疑問。ビジネスの指導者を育てる指導者には、かような深さが求められるのではないか、そんなことを再考する一冊でもある。（ダチョウ平雅作 / 2004-12-16）