「強者のしくみ 論理的思考と全体最適を徹底する会社」 とその関連商品

トム・デマルコ(ピープルウェア、ゆとり、デッドライン)、ビジョナリカンパニーの1,2を読んだ後に読みました。これらは、「人」だと言っていますが、この本では「組織、コントロール」だと言っています。前者は狩猟民族が自分を否定しているように、この本は農耕民族が自分を否定しています。しまむらとセブン・イレブンといったコントロールで成功した会社をモデルにしており、コントロールの必要性と活用方法は参考にはなりますが、デッドラインに出てくるトムキンクスの上司である財務大臣が書いた本のようで、暗くなっていまいました。ビジョナリカンパニー2では、後継者選びの重要性が説かれています。しまむらの後継者が気になります。 (電子大工/2005-04-30)

セブンイレブンやしまむらの例を挙げ、経営戦略・システム・コントロールの三つが重要であると主張している。
戦略はトップが決めるべき、従業員の創意工夫はアイデアを出すまでは良いが勝手に実行すべきではなくトップの評価後に実行されるべき、声帯を使ったコントロール（コミュニケーション）が必要なら”しくみ”がない証拠、特定の人がいないと回らない仕事も”しくみ”がない証拠、言われたことすらできない人が大部分だがそんな従業員でもできる”しくみ（システム）”が必要、などと目から鱗の指摘が満載である。
一方、著者は否定しているが、これらの指摘はセブンイレブンやしまむらなどの他企業が作った製品を売る小売業だから当てはまるのでは、との疑問も残った。今まで全くない流行を作り出すような創造性はセブンイレブンやしまむらからは感じられない。セブンイレブンは確かに仮説・検証とPOSにより顧客ニーズ変化に対し”後追いに早い”状態を作り出しているものの、これは顧客ニーズを先取りして流行を作り出す創造性とは違う印象がある。そもそも顧客ニーズを先取りするような仕事は特殊能力がある人にしかできない仕事であろう。人から言われたこともできないような従業員にできるとは思えない。今後はこのような創造性が求められているのではないか、と思う。
いずれにせよ、多くの従来型企業を見る限りにおいては”目から鱗”の視点が満載なので一読をお勧めします。 (大判小判がザ~クザク/2005-03-29)

「強い組織とはなにか」個人の強さに頼らない仕組みを持っている組織である。人は失敗もする。そのときにカバーできる組織が強い。どのような個人でもルールに従えば一定の成果を上げることができる。そんな組織が強い。そのことを例を挙げて説明してくれる。個人の力に頼る組織は、精神論に陥りがちである。仕組みを整えることで成果を上げることを考えるのが経営者である。 (osm10/2005-05-28)

ただ単に成功企業のビジネスの仕組みを紹介するだけでなく、なぜ強者は強者であるのかに徹底的に拘って書かれています。長い間、大手金融機関に勤務していますが、流通業界に限らず、なぜ日本的企業が成功を継続出来ないのか良く分かりました。本当に目から鱗の一冊でした。会社の同僚やそれ以上に、経営者や管理職に是非とも読んでもらいたい一冊です。 (読々/2005-03-22)

　自らの経験に基づき、独自の視点を確立したうえでじっくり
書かれた１冊です。独創性に満ちたエキサイティングな語りで
した。
　ともすれば独善的な香りが漂いがちなこの手の本ですが、本
書はそういう本ではありません。著者が巻頭で予告したとおり
「目から鱗」の記述がちりばめられています。
　ビジネスモデルという言葉の今まで出会った中で最も説得力
ある解説書でもあります。 (ny/2005-03-15)

本書の多くは、セブン−イレブンとしまむらのベンチマーキングに割かれているが、単なる事例研究にあらず。
両社における事例はメッセージの補強でしかなく、事例の向こう側には優れた経営に対する崇高なメッセージが見える。

最終的に導き出される「優れた経営」のポイントは４点。
１．論理的経営
２．売上を目標にしない
３．しくみで動かす
４．コントロールと全体最適

１．論理的経営
日本企業の多くは「情緒的経営」に支配され、上手く立ち回ることが仕事であるかのように誤解される。それは機能集団ではなく、生活共同体。「理屈どおりに物事が進まないとすれば、理屈が間違っているか、運び方が間違っているか、誰かが怠けているか」という言葉が印象的だった。論理に妥協を許さない姿勢が大事と痛感。

２．売上を目標にしない
売上とは結果。経営の質を高めるには、なぜ売上が上がったか、下がったか、それを正確に理解し、次の行動につなげること。これができない限りは、外部要因だけで業績が良くなり、また外部環境が悪くなれば業績が悪くなる、というただの無策な経営者でしかない。

３．しくみで動かす
日本人はとかく「犯人探し」を行うが、それは正しいアプローチではない。人間の怠惰でさえも仕組に封じ込める。それが経営者として正しいアプローチ。誰が従業員であっても同じ業績を出せることが優れた経営者としての証。

４．コントロールと全体最適
ボトムアップの意見の集合体を経営方針と呼ばず、組織全体を一つのベクトルに向かって束ねる、そして、その通りに動くよう組織全体を統制する。ボトムアップとは、経営者としての無能さを言っているだけ。


経営に近いポジションで仕事をしている身としては非常に痛切なメッセージだった。
日ごろ、自分が正しいと思っていることも組織的な軋轢の中にあればどうしても弱腰になりがち。本書からは、そのような不条理にも常に戦い続けようという勇気をもらった。
(雷電/2006-08-10)

セブンイレブンとしまむらという小売業の勝ち組から成功要因を導こうという主旨は理解できるのだが、説明の流れが冗長。信長はこうだった、旧日本軍はああだったという、いまさらながらの陳腐な事例が多く、うんざりしてしまった。分量は半分に絞れるはずだ。 (ceo72/2005-03-16)

最近読んだビジネス本で最もよかった。極めて説得力がある。述べられていることを、明日からでも試してみようという気になります。 (/)

経営とは何か、仕事と作業は何が違うのか、「仕事をする」組織にしていくには何をどう変えていけば良いのか、仕事の仕方、仕事をする頭とは、などについて、筆者の考えや、社長としての経験をまとめた本です。考え方だけでなく、会社や「仕事のやり方」を変えていく具体的な手順や、そのためのツール（ドキュメントのフォーマットなど）が紹介されています。

うなずける点、反省する点など参考になる点が多々ありました。全部のページに「覚えのためのライン」がつくぐらいです。

熱く語られています。しかし、文章が上手く、また論理の展開も追いやすいため、読みやすい本でした。「経営学」に関する前提知識は、不要です。経営に携わる人だけでなく、組織で働くすべての人に、「仕事をする」上で参考になる本であると思います。 (lemonerika/2005-12-26)

経営（学）の本はカタカナ用語が多く、内容も今ひとつしっくりこないものが大部分であるが、この本は著者が経営の本質を十分把握した上やさしい日本語で書かれており非常に読みやすい。「仕事」と「作業」の違いから説き起こした日本の会社の実態分析は秀逸。経営の改善に多くのヒントが得られる珍しい経営の教科書である。 (wonton/2005-11-17)

→カタカナを日本語に翻訳するクセ
　なんとなくイメージで語られている言葉を
　自分なりに表現しなおすクセをつけることが
　経営をすることに結びつくなんて．．

→「作業」と「仕事」の違いの項は　本当に耳が痛い
　さぁ　「仕事」をしよっと．．

→言ってることは　すばらしいのです！
　ただ、「あとの章で言う」とか、「くりかえし説明しますが」とかが
　多くて　ちょっとウンザリ．．
　プロローグと１章だけで　本を閉じてもいいかも．． (よこはま　こうたろう/2007-04-08)

学校を卒業してから約二十年、成果主義と歩合制の会社で生きてきた。脱落せずにここまで生き抜いてこれたのだから、決して敗者ではないと思う。その私が自信を持って言う。著者は正しい。

サラリーマンは多少（もちろん安すぎるのは論外）給料が安いぐらいでは会社は辞めない。だが仕事がつまらないと、すぐ辞めてしまうものである。その意味で「頑張った人には仕事の面白さで報いるべき」というのは、まさに至言。別に著者がこれまでの年功制を無条件に絶賛しているわけでないことは、多少の読解力を持つ人間ならわかるはずだ。著者はここで「完璧なあるべきモデル」を描ききっているわけではない。しかし、成果主義よりは人間の本質に近い「あるべき方向」をこの本で示しているのだ。これだけでも十分に価値があると思う。

成果主義の会社で働く人に質問。何でこんなに皆が認める「嫌な奴」が上に行くのだ、と思ったことはありませんか？成果主義の勝者は、社内で力のある上司に気に入られるか否かがすべてである。数字で結果が出る営業であっても、売る商品も対象顧客も誰もが全く同じということはありえない。そういう意味で本当に客観的な指標などこの世には存在しない。過剰な成果主義は、かえって属人的かつ原始的なものだ。その意味をこの本はじっくりと解き明かしてくれる。 (大元帥閣下/2007-01-05)

社員の動機付けやパフォーマンスと賃金体系について書かれた本です。
成果主義と能力主義をきちんと区別して、過去の科学的な実験や事例をもとに話を進めています。
賃金体系を考える上で、必ず一読するべき一冊です。

個人的には筆者の意見は正しく自分もそれを実践していきたいと思いました。
たとえば、高い賃金と離職率の部分や、社員の生活の成長曲線に合わせた賃金体系については、それが実現できれば本当に良いと感じました。
特に報酬＝金ではない事をたびたび語っていますが、これは近年はやりのESの考え方と同じで、誰にも理解しやすく妥当な意見だと思いました。

しかし、熾烈な競争環境では通用しない「働く人にやさしい話」という印象ものこり、「これで本当に大丈夫？」と感じる部分も多々ありました。

私は賃金体系については、一冊本では絶対完結できないと思っていますが、この本は答えの一部と思って読みました。
初めて読んでからずいぶん経ちますが、今でもたまに目を通しています。 (バカルディ80/2008-05-16)

著者が指摘するように、経営にはブームがある。
正しいか正しくないかを見抜けない経営者は、浮き草のように流される。
私が勤める会社でもご多分に漏れず、ROE、時価会計、シェアードサービス、
コンプライアンス、成果主義…等々、完全にブームに乗ってきた。

どれもひっそりと消えたが、成果主義だけは"実害"を残してまだ蔓延っている。
社員間の雰囲気が悪くなり、特に有能な人の士気が下がっている。
成果を残せない人が会社にしがみつき、優秀な人が辞めていく。

真に成果主義を謳うなら、必然的に億単位の報酬まで用意すべきであろう。
1千万、2千万の世界で数字を合わせをしていては、単なる人件費削減である。
成果主義導入に失望し、真っ先に辞めた超優秀な友人が、
「こんな端金欲しさに、頑張ったんじゃない」と言っていたが、
成果を上げて、それなりの報酬を得た人にも虚しさがつきまとうなら、害悪そのものである。

本書にあるように、「頑張った人には仕事の面白さで報いるべき」だ。
「人は人の評価を正確にはできない」という前提で、人事制度を構築しなくてはならない。
本書は、目の覚める良書である。 (fukunaga1966/2008-05-19)

　「学者・エコノミストが選んだ２００４年ベスト経済書」
という帯のコピーがあるが、「学者・エコノミスト」の部分
に反発し（私にとってつまらない本だと思っていた）、
やり過ごしていた１冊です。
　しかし、これは大きな間違いでした。
すごく説得力のある１冊です。なぜ「成果主義」がダメ
日本にとって）ということがこの本を読めばストンと
腹に落ちました。言葉の定義から、情緒的主張を展開する
だけの類書とは一線を画しています。必須の一冊です。 (ny/2005-02-06)

企業に働くものとして本書の問題提起は現場の感覚に合致する。成果主義に頼らなくとも、適切な人材選別を行ってきたとの記述には全く同感です。プロ野球の年俸制とのアナロジーで論じている方がいらっしゃるが、成果主義の一つの問題は成果の計測が困難な業務部門が多いことにあることを見落としておられるようで、全くナンセンス。また、成果主義による賃金制度を、労務費削減のツールとして論じられている方もいらっしゃるが、本書の問題提起とは論点がずれている。成果主義の導入理由を｢従業員のモチベーションを高めるため｣｢労務費削減のため｣どちらと捉えるかということで、多くの企業では建前は前者、本音は後者と思われるが、それが広く納得を得られるものとは思えない。
団塊ジュニアが定年を迎えるころには賃金上昇カーブが復活しているのではないか。
兎角今の日本企業（経営者）は、外資系コンサルタントを重用しすぎるきらいがあるが、彼らの意見は意見として、肝要なのは、彼らの問題提起を鵜呑みにせず、自分の頭で考え抜くことではないか。自分を取り巻く状況は自分が一番良くわかるはずである。 (tact1/2004-04-17)

　要するに「成果主義」はみなダメなのである―こう断定する本書については、既に様々な書評が書かれており、レビュアーたちの賛否が分かれ、毀誉褒貶も確かに激しい。
　著者の見解を謬見とするか、卓見とするか…。しかし、「輸入学問」としての経営‘学’、経営‘思想’の日本における右顧左眄ぶりなどは、本書でよく理解出来る。
　本書を「啓蒙書」と想到する私は、掛け値なしに著者の所思に共鳴する。全くもって「異議なし！」なのだ。そして我々は、もう少し「日本的経営（※）」に対する自信を持っても良いのではなかろうか…。

　※　「終身雇用制」という日本型雇用保障に関しては、武田晴人氏の『日本人の経済観念』（岩波書店、1999年）第４章の論述が大変参考になる。　 (仮面ライター/2005-04-22)

「虚妄の成果主義」を読んでいると同僚に言った所、「時代に逆行しているな」と言い返されてしまいました。そう、この本は、一見して時代に逆行していることを真面目に取り扱っています。
成果主義というのは仕事の出来映え結果で給料を決めるという仕組みですが、それは「お金」が仕事をする上で最も重要な「エサ」であると認識している事に由来します。
ですが、この著者は、ここに最大の疑問を呈しています。確かに人はお金で仕事をしますが、お金を手段にしたとたん、ベストを尽くす働き方から基準をクリアーするためだけの働き方になってしまうとしています。
人が最善を尽くすのは、未来の明るい目標に向かって歩む時。未来を提示することない成果主義では先行きが危うい。
何となく成果主義に疑問を持っている人に、何が問題なのかを分からせるのが本書の醍醐味。ちょっとでも興味を持ったなら、是非読んで貰いたいです。 (希望を探して/2004-03-03)

最近、大企業の人事制度改革がなにかと話題を呼んでいる。勤務先もいろいろと改革をやっている真っ最中。
トヨタの人事制度の本や、富士通の成果主義導入失敗の話などを読んできたが、書いてあることについて単純に納得できるかというとそうでもなかった。今回の本は、書いている内容が理路整然としかも客観的なデータの裏づけに基づいているので、納得しながら読める。
以下は個人の見解も含まれているので、誤解などがあってもご容赦ください。
この本の著者は、欧米で産まれた成果主義という人事制度の欠点を挙げ、人はお金のためよりも、やりがいのための方がより高い成果を上げると主張している。
日本型年功制は成果を上げた人間にはよりやりがいのある仕事を与え、成果が上がらなかった人間には、成果の上がりやすい仕事を与えて上手く行くようになってから、再度難しい仕事を与えるなど継続的に雇用することを前提に、長期的な視野で評価を行えるシステムだという。
短期的な効率だけを求めるような成果主義は、衰退への一歩だとも言っている。
主張を全て受け入れるかどうかの判断は個々人のものだと思うが、著者の押し付けの論理ではない本ということで、この分野に興味のある人には是非お勧めしたい１冊となった。 (Takahiro/2005-02-27)

タイトルから想像すると「成果主義」に対する批判本のように思われますが、必ずしもそうではなく、著者の長年の主張を整理したものです。その主張がたまたま「成果主義」と相反するものであるために、流行の「成果主義」をタイトルに掲げたと推察されます。

それはともかく経営者には必読でしょう。本書にはいろいろと批判があるようですが、私には内容は正しいように思われました。但しかなり断定的なので、意見を異にする方々には反論せざるを得ないのは理解できます。

しかし本書を見ていると、人間が絡んだテーマは進歩が遅いのが理解できました。一般に社会科学と言われているものですが、人間が対象となるために科学的手法に限界があり、同じようなことが繰り返されるわけですね。ある程度結論が出たとしても、それが理学や工学のように普遍原理となり関係者の共有財産となるわけでもないことがよく分かりました。
(加納 裕/2006-03-19)

昨今の日本企業（最近では行政組織も）の人事・給与への成果主義導入を是とする風潮には漠然とした疑問を感じていたので、本書を読んでみたのですが、疑問が解消するどころか、ますます分からなくなってしまいました。
　
成果主義の何が問題なのかという点については、本書の説明で一応理解できました。しかし、最近の日経ビジネスの特集でキーワードとされた「社員の寿命は１５年」ではないですが、成長の止まった生産性の低い人材に対して、単に勤続年数が長いということだけで高額の給与を支払うのでは、企業の経営も若年層の社員のインセンティブも到底維持できないと思われ、「日本型年功制」を礼賛する著者の主張には説得力が感じられませんでした。
　
成果主義もダメ、年功序列もダメで、それではどうすればいいのか多くの企業が悩んでいるのでしょうが、本書はその問いには答えきれてないと思います。
　 (/)

本当にこれでいいのか？という感じである。
成果主義に問題が多いことは理解できる。実感もできる。
著者のいう「金のみにて働くのにあらず」は大抵の人にとって当然である。仕事は存在に係ることなのだ。
（むしろ「『賃金による動機付け』という呪縛から抜け出せ」と主張する著者こそ何かに呪縛されているのでは？）
だからといって、これほどまでに日本型年功制礼賛に走っていいのか？
（日本型年功制についての１つの発見としては評価できるが）
「過激なまでに明快な」主張をし、なおかつ「サイエンス」を標榜するなら、厳密な論拠が必要である。
この本に限れば、個別事例、学説の変遷、著者の主張が羅列されているが、著者のいう「内発的動機付け」や「次の仕事の内容で報いる」そして「満足」ということが、日本型年功制によって（他のシステムよりも）実現できているということが十分に検証されていない。検証らしきことは３章後半から現れるが、例えば191ページでは「美学」などを持ち出し、何だかこじつけのように思える。
個人的な感覚としては、書いてある内容が、１サラリーマンとしての実感からあまりにも乖離していて、読んでいて不愉快なくらいである。勿論、転職を繰返すことが素晴らしい訳ではない。しかし、単純だが、１０代後半から２０代前半に決めた職業（企業）を一生変えないで、（もしかしたら自分の能力を発揮できず）人生を終えるような制度が素晴らしいと言えるだろうか。
著者にすればそんな人間は「中途半端な自信過剰人間」なのか？
勤労者に対する視線が、どこか無責任である。
「おわりに」に、社会人大学院が、何だか落ちぶれた人間の行くところのように書かれているが、エリート意識の裏返しであろう。
第２章で大御所とのやりとりを披瀝しているが、この程度の理不尽な仕打ちは、誠に残念なことに、普通の企業や官庁ならよくある事ではないか。
もっといろいろあるがこれまで。 (こんさる/2004-03-11)

読み物としては楽しく読ませてもらえました。
ただ、「使えるものじゃないな～」というのが感想です。
人材管理に関して、あまりにも上から見下ろしているのではないか？と思えるほどエリート主義的思考に感じましたが…
「エリート候補として入社した人材以外はグレーゾーンにあたる普通の人」と言われているように思えたのです。
確かに人材管理、人材戦略に乏しい日本企業が、カッコだけで成果主義を導入したけれど上手くいかなかった。だが、上手くいかなかったから過去の栄光に頼って戻すというのでは何も進化、発展はしません。
成果主義が上手くいかないのなら、その成果主義をより進化、発展させてもらう研究を学識者にはお願いしたいものです。学識者が単なる評論家では…
それと、どうも現状調査＆分析が偏っているように見えます。私は年功制による悪しき実態を嫌というほど見ていますし、成果主義での成功例もあります。年功制では問題あるから成果主義に走るんですよね？そこが何も書かれていないのでは？
最後に、「成果主義ではエース級が正当評価されない」ということですが、このエース級というのはとてもあいまいです。これは「リーダーとしてガンガン成果を挙げる人材」を指すのか、それとも「高学歴で期待された人材」を指すのか…成果主義であればエース級は前者であり、年功制であれば後者となるでしょう。
さらにもうひとつ書かせて頂くと、「会社に対し義の心が持てなくなった近年の社員に年功制が合うとは思えない。もし、年功制を導入するなら意識改革を普段の生活や学校教育から変えてもらわないと…」
以上です。 (Denny`S好き/2004-03-08)

部分的な指摘には事実との合致は部分的にある。しかし「年功賃金制こそ高度成長を支えた」と記載しているが、その時代を経た現状、全社員一律に賃金担保する原資は日本企業にはもう不可能だ。そして「次の仕事で報いるシステム」を歌い上げるがそれは、パイの拡大＝組織の拡大＝ポストの増加によってのみ成立するものだ。著者は、現在日本企業の抱える総合的なHRMの苦難が見えていない。無論、人は金の為だけに働くのではない。仕事・チームとの一体感等は金に変えがたい喜びを齎すのは私も含めた企業勤めなら誰で経験があるはずだ。しかし、今後、雇用の担保は不安定、仕事は高度化し量的には３倍近く、その環境下で「やってもやらなくても給料は一緒」と言われて誰が一生懸命働くのか？著者が列挙する、ハーツバーグ、マズローらの理論は労務管理を勉強した人間なら周知の理論だが、この性善説に立脚したストーリは現状の分析・解決策として実効性ゼロだ。明言してもいいが２：６：２の分布内で下部「２」の人達を雇用する余裕は今後の日本に、無い。著者は何か成果主義のみを単眼的に注視して企業対応をこきおろしているが、将来のキャリアの担保（昇進＝昇給の単一キャリア）が不可能な現在、複線型キャリアによる昇進に依存しない昇給、個々人の生き方にあわせたCDPを中心とした人材育成制度らの構築により、一人/数十万のOFF-JT無償制度を実行する組織すら多い。高度成長化だからこそ成立した年功賃金に戻れない今、成果主義は回避する事はできず、現在企業の悩みは収益連動性が低い部門の「価値」を定め、如何に公平な評価を運用できるかの戦場の中にある。著者の企業の見え方の浅さはこの発言に露呈する「ドングリの背比べの人達にそもそも評価など必要ない」あきれた認識だ。蛇足だが、私は著者が本書で絶賛している組織の人事部門の人間であり、多くの人事会合において社員の苦しみに苦悩していない企業人事の人間などほぼ居ないのが事実である事を記す。 (白頭/2005-04-28)

私の勤め先も１０年以上も前に成果主義に移行した。
本書でいう年功制も成果主義も両方経験をしているのだが、
著者の主張に極めて近い実感を現場で感じている。
年功制だとデキル若手がやめて行く、というのは全くのデマで、
本当にずばぬけてデキル奴は、年功制でもきちんと認められていた。
少なくとも、当時われわれは「金が全ての評価尺度」とは思ってなかった。
だからこそ色々なチャレンジ、試行、「よけいなお節介」をやっていた。
そして、それがインフォーマルであれキチンと周囲から認められる土壌が
確かに存在した。何より「一人で成立する仕事はない」という、ある種宗教にも
にた仕事観を皆が実感として共有していたように思う。
成果主義は評価の必然からか、仕事という総体的な出来事を要素に分解する。
あたかも、機械が個々の部品の総和であるかのように。
ある種それは行動主義にも似ている。そこでは現れる単独の有意な行動が全てで、
準備や遊びといった非仕事的行為や、行為の関係性や宗教的心性は捨象される。
それらの「無駄」に意識的に目をつぶることで、「独立した評価可能な仕事」と
いう幻想の単位を仮想するのだ。
こうした、人事部の得意な「要素還元主義」「評価の客観性」が空虚な意味しか
もち得ないことや、永い目でみてもモチベーションが明らかに低下、自己閉塞化
していくだろうこと、育成も含めた「種まき」的な仕事がますます衰退していくで
あろうことは、自分の仕事が何に支えられているかをまともに考えたことがあ
る現場の人間なら、肌で感じ取っていたことだ。
「お陰で」「縁があって」「下積み」「迷惑がかかるので」…こんなコトバを
最近聞いたことがありますか？
すくなくとも、この制度で他人を評価するような立場になることだけは、慎重に
さけねばと感じている。
朝令暮改さえ良しと転倒させるこのご時世の経営者。
でも、肝心なことはやっぱりできないのですね。 (djwaraji/2004-08-22)

サブタイトル（日本型年功序列の復活）にもなっている過激な結論ばかりが取り上げられがちだが、結論に至る過程においては、丁寧で地に足のついた議論が展開されていて、読みがいがある。心理学関連の知見が述べられている箇所が特におもしろい。「人はどんなときに満足を感じるのか」とか、「お金でどれくらいやる気がでるのか」とか、そんなテーマに関する項は誰でもおもしろく読めるはず。

ところで、世界で一番古い会社組織（株式会社ではなく）は日本にあって、1500年くらい続いているそうだ。そういえば、真偽はともかく世界で一番古い皇統も日本に存在する。結婚も、平均的に見れば先進国中では最も長く続く（離婚率はまだ低い）。おそらく日本では、継続とか後継ということに大きな価値がおかれているために、各人が、受け継いだ家名を、店の名を、結婚の約束を汚さないようにできるだけの努力をする。現代的な株式会社組織にあってもそういう精神が息づいており、そういう精神を実現するためには、欧米（特に米）的な、短期的視点に結びつきやすい成果主義とは違った考えが必要なのだと思う。 (/2006-10-02)

要するに「人は、有能な間は昇進を続けて、昇進して仕事が変化した結果、無能になると昇進がとまる。だから、階層社会の上の方には、無能な人であふれ返ってしまうのだ」という法則が、ピーターの法則であって、この法則をさまざまな角度から検証・分析したのが、この本。
読んでいるうちに、だんだん暗くなってくる気がする。以下に、この世の中に無能がはびこるのが必然であって、避けられない運命であるのかを、これでもかと納得させられてしまうからだ。
しかし、この本の14章で述べられている「創造的無能」という考え方には、非常に注目した。もしも、自分がその気ならば、ピーターの法則から外れて、無能に達するまで昇進を続けるのではなく、有能さを発揮できる地位にとどまることは可能だという主張だ。そのために、自分がもっとも有能でいられる地位を得たなら、意図的に無能を演じて、その段階で昇進をとめてしまえばよいのだ。14章では、それを「創造的無能」と定義し、その具体的な方策と例をあげている。
どこまでも昇進を続けることを第一に考える価値観が、現実の人生や社会を支配しているように感じるが、この本を読んだ機会に、その価値観を改めて問い直して見るのもよい。 (lethevert/2004-02-09)

現実､この本に書かれている通りです。
ヒラであれば有能であった人が､課長になるととたんに仕事が出来なくなる。
優秀課長が､部長になると､一気に精彩を欠いてしまう。
会社の雑用仕事しているような先輩が､「実は東大法学部出身だった」と
聞かされて､「え､まさか！」ということもある。
「自分は自分なんだから､肩書き一つで変わるわけないじゃないか」とか､
「平凡な自分が､ここまで昇進できて､まんざらでもないなぁ」などと､
自己満足していたら､〝それで終わりだよ〟と教えられているような本です。
誰でも人生において､ｽﾃｰｼﾞが変わる時（昇進する時､立場が変わる時）が
必ず何度もあります。
その時､周りの人たちからのニーズも変わるし､
自分自身の自己認識がひとまわり大きく変化するかが試されています。
「自分は自分」と開き直っても仕方ない。
周りの目は変わり､評価の基準は既に変わっているのですから。
高度な判断力､大局を観る目､リーダーシップ力が必要になるのは当然。
そういう､厳しい現実を知ることができる良書だと思いましたし､
だからこそ､自分の立場が一つ上がった時の対策（スキルアップ､
上司の立場で考えることなど）を､常に心がける必要があると思いました。 (st-victory/2004-01-19)

階層社会学と名づけられたジャンルの本。
この本に書いてあることは、およそ以下の通り。

１．階層社会における人は、無能レベルに達するまで昇進する(階層を上位にあがる）。
２．時がたつに従って、階層社会の全てのポストは、その責任を全うしえない従業員によって占められるようになる（傾向がある）。
３．仕事はまだ無能レベルに達していない人間によって行われる。　

それだけならただの現状考察だが、筆者がすばらしいのはその中で我々がどう振舞えばよいかについて言及していることである。

「いつでも自分にできると思うことを一つだけはやらずにおけ。」
この明快なフレーズに筆者の主張が集約されている。

経営組織論の書籍は数あれど、これほど特異な視点から書かれ、かつ一方で「トンデモ本」に成り下がっていない書はないだろう。その点だけでも異端の著であり名著であると言える。 (edupat/2007-10-14)

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A relatively concise book, first published in 1969, by Prof Peter, who wrote down his observations on the prevalence of INCOMPETENCE in society and every organisation, with his theory on what lies behind it.
The notes preceded the publication by more than a decade. And would have never been published if not for the chance meeting with Raymond Hull, who offered to organise Prof Peter's notes.
In essence, the theory states that in time, everyone in every HIERARCHY gets promoted to a position in which he is INCOMPETENT to perform its duties. The cause being, everyone is promoted, less for his competence for the new position, but as a reward or "reward" for his performance in the one before it.
Despite what is often perceived as its SATIRICAL tone, hits the matter right on the mark. Painfully so. Extremely thorough in its examination of the phenomenon, with --apart from vivid examples-- prepared counter-proofs for every argument to the contrary. Funny,
too, if not for the fact that it applies to ONESELF as well.
Not limited to management (who often exhibit the very symptoms described); just as needed by the VICTIMS of the incompetence of
others above and around them. Not limited to members of big formal organisations either--as shown, the phenomenon manifests itself even in school and in society.
Without exaggeration, MUST BE read.
英語（文法だけではなく、表現や文化的ニュアンスも）が得意な方向きです。日本語版『ピーターの法則』も出ています。 (jml/2003-05-01)

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A relatively concise book, first published in 1969, by Prof Peter, who wrote down his observations on the prevalence of INCOMPETENCE in society and every organisation, with his theory on what lies behind it.
The notes preceded the publication by more than a decade. And would have never been published if not for the chance meeting with Raymond Hull, who offered to organise Prof Peter's notes.
In essence, the theory states that in time, everyone in every HIERARCHY gets promoted to a position in which he is INCOMPETENT to perform its duties. The cause being, everyone is promoted, less for his competence for the new position, but as a reward or "reward" for his performance in the one before it.
Despite what is often perceived as its SATIRICAL tone, hits the matter right on the mark. Painfully so. Extremely thorough in its examination of the phenomenon, with --apart from vivid examples-- prepared counter-proofs for every argument to the contrary. Funny, too, if not for the fact that it applies to ONESELF as well.
Not limited to management (who often exhibit the very symptoms described); just as needed by the VICTIMS of the incompetence of others above and around them. Not limited to members of big formal organisations either--as shown, the phenomenon manifests itself even in school and in society.
Without exaggeration, MUST BE read.
英語（文法だけではなく、表現や文化的ニュアンスも）が得意な方向きです。日本語版『ピーターの法則』も出ています。 (jml/2003-05-01)

衝撃の法則である！これで謎が解けた。
　世の中に無能の人が溢れているのは必然だったのだ。

　例えば、担当者では有能であるが、主任としては無能の人がいると
　すれば、担当者として有能なので、すぐに主任になるが、そこでは
　無能なので昇進はストップする。
　
　次に、担当者・主任としては優秀であるが課長としては無能の人がいると
　すれば課長まではすぐに昇進するが、そこで無能なので昇進はストップする。

　同じような理屈で、あらゆる階層は無能な人間が満ち溢れる。又、逆に
　担当者としては無能でも部長としては有能な人は担当者から昇進できない
　ので、無能の担当者として滞留する。

　う～んなる程・・・

　他にも、自己啓発に熱心でもなかなか出世しない人がいるが、
　それはなぜなのかとか、思わず唸る解説をしているので、
　ここでは伝えきれないので、ぜひ一読される事をお薦めする (tsuruko/2004-04-09)

　人間は大きな組織のなかで昇進を続ければ必ずいつか「無能」になる。なぜなら、地位が上がれば求められる能力レベルも上がります。いつかは自分の能力が、求められるレベルに及ばなくなります。なるほど、と納得できる説です。大企業に働く人々を見れば、いくつも当てはまるサンプルが見出せます。
　特に、現場から管理職になったとき、営業とマネジメントでは求められる能力の種類が変わるので、そこで無能レベルに達する人がかなりいると思います。有能で本人も楽しく仕事をしていた営業マンが、無能な管理職になるのは、本人にとっても周囲にとっても不幸なことでしょう。組織に作られたレールどおりに昇進すればいいというものではなく、むしろそれは無能・不幸への道かもしれない、ということを教えてくれる本です。現場では有能だがマネジメントには向いていない人は、現場専門というか、特命担当のような道を行き、そこで成功報酬を稼ぐことを目指すべきなのでしょう。
　専門職になればさらにその傾向が強まるのではないでしょうか。たとえば医師のような専門的な仕事の能力と、病院（または病棟）の経営能力はまったく別でしょう。
　組織が決めた通りに昇進の階段を上るのではなく、自分の適性と希望を見極めて創造的に職業人生を生きよう、という気持ちになれます。ピーターの法則自体はかなり昔にもっと学術的な著書のなかで提唱されたもののようですが、今の時代に合った警鐘・提言だと思います。 (lexusboy/2004-02-15)

　世の中でもっぱら信じられているドグマとして、組織に属する人間は、名声を求めてかサラリーを求めてかどうかはともかく競争し、その競争に勝ったものが昇進するというものがあります。しかしながら、周りを見てみると、上司や部下がそれほど優秀であるとはいえないにもかかわらず、よいポストを得ているのが不思議に思われるケースが散見どころか頻出している事態を見るに付け、このドグマがどこか間違っているのではないかとの疑問を持たざるを得ないでしょう。
　私は、これは人ごとに適性が違うため、昇進することにより適性のない仕事に就いてしまうことになるのが、問題の本質かと考えていました（例えば政治家の場合、資金集めの能力があって昇進しても、政策立論を求められるポストでは適性を発揮できないようなケース）。
　
　本書は、あっと驚く視点からの議論を提起しています。即ち、昇進する前はその階層で優秀な人間であっても、昇進して最終的に到達した階層では無能化してしまい（「ピーターの法則」）、この結果、多くの人が、その無能な姿を惨めにさらしているということなのです。競争して勝ち取った結果が、このような状況に自ら追い込むことになることになろうとは、ほとんどの人が気づいていないというのです。有能さを発揮し昇進の原動力となった能力が、最終的な階層では昇進を阻む（例えば、「盲目的な従順さ」によって昇進した人に「決断力」を求めることは難しいというようなケース）ものとなってしまうのです。
　　
　組織人として自らがこの罠に陥らないと思える人はまずいないでしょう。この罠にはまらない方法はあるのかを考えさせられます（本書では法則の予防や気休めといった悲しい解決しかないと結論づけられています。しかし、自ら考え判断し行動し成長することによってこれを回避できないものかとも思います。）。
　ヒューマン・リソースを担当している人は必読ではないかと思います。 (丁三/2004-03-02)

どこまで本気で、どこまで冗談なのか？
階層社会においては、有能な人は昇進圧力により上の層へ上がっていくが、やがて自己の能力を越えたポジションにまで到達すると職責が果たせなくなり、昇進がとまる（＝終点到達）。
これを繰り返すうちに、あらゆるポジションはいずれは無能な人間でいっぱいになる。
これが「ピーターの法則」である。
この説は、人間の能力は生涯向上しない、という前提をおかないと成り立たないので、そこがまずおかしい。
が、一方で身の回りを見回すと、「終点到達」している人が確かにいるようにも見える。
　無能になる一歩手前で昇進をやめなさい、
　無理に能力以上の昇進など、せぬ方が幸せなのだよ。
というこの本の言い様は、常に勉強を怠るな、という警句の裏返しである・・・とは思う。
しかし、昨今のスローライフは、まさに、こういう生き方を大真面目に勧めている。著者は、どちらの立場なのか、冗談なのか本気なのか、やっぱりわからない。
いずれにせよ、自分自身が「終点到達症候群」を呈していないか、よーく考えてみよう。おぉ、こわ。 (jimmy/2004-07-13)

　有名な法則ではありますが、風刺の効いたスマートないいまわしのようなものだと勘違いしていました。逆に、もしどういう解釈であっても少し心を動かされたのであれば、本書を一読する価値はあると思います。
　物理学業界の「ボイルの法則」からコンサルタント業界の「ラズベリージャムの法則」に至るまで、”法則”と聞くとそこから何かを学んでおこうという気になりますが、この「ピーターの法則」は、何らかの組織・社会で、何らかの階層構造があるようなら、幅広く適用できる骨太の法則ではないでしょうか。日常の仕事生活の身近なシーンを事例に淡々と始まり一歩づつ理解を進めていった先で到着する最終章で、生物の進化や人類の歴史といった壮大なテーマにまで話が敷衍されますが、かなりの説得力を感じました。そこまで視野を広げてから、再度視野を周囲に絞り込むと、肩の力が少し抜けていることに気づくかもしれませんね。周囲の無能さにいきどおり、報われない自分の有能さを憐れむことは誰にもあると思います。ということは誰にでも読む価値のある本のはずです。 (/2005-04-16)

昇進を夢見て日々頑張っている人には、恐怖のお話ですね。
始めは「そうそう、こんな上司いるよね」と相槌を打つだけでしたが、最後のチャプターでは自分の人生について悲壮な気持ちになってしまいました。

そして読破して一日。やっと筆者のメッセージが見えた（ような）。
「単に野心と昇進のために生きている人間になるな、中身のある実力者になれ」と叱咤激励されている気がしてきたのです。
どこかのブログに「ポジションが人を育てる」という記事がありますが、
高いポジションに抜擢された無能な人間のうち、数名は死ぬ気で努力し、結局その立場で必要とされる実力を身につけ、本物になってしまう。
そういう”逆ピーターの法則”も存在するわけです。

要は、郷に入っては郷に従い、ルールに沿って勝負できるかということでは？
もう一度本を開くとき、怖がらない自分になれていたらなーと思っています。 (monomin/2008-10-06)

努力や成長うんぬん言っている方がいますが
勉強等で打開できるといっていますがそれを実行できる人間にとってはそれは最終到達点である「無能」では無く、無能もどきと記してあるはずです。
努力をするしないもその本人の資質です。

また本書の中に書いてありますが、努力により明らかな功績「アウトプット」を得られた場合上層部が無能でない限り昇進するはずです。
そしてそこで努力によって成果があれば次の昇進へ、無理であれば無能に達したというようになります。
つまり努力とは無能に至るステップを増やす作業だということです。

これはまさに階層社会学の教科書と言えるでしょう
理想的な状況では完全に的中します
ただ残念ながら人間には寿命があり、それが尽きるまでに無能に至らなかった人は才人と呼ばれこの法則から見せかけの例外となりえります。

まあ理想論なのであまり真剣に読み込む必要はないと思います。
興味深い読み物といった感じです


(りょう/2007-02-19)

皆が昇進を望む結果、無能がはびこり階層の地盤沈下がおきると説く。
たしかにそのとおりだと思うのだけど、創造的無能がその解決策に
なりうるかどうかは大いに疑問がある。なぜなら、ピーターの法則が
普及しても昇進を望む俗物は絶滅しないだろうから。創造的無能を
駆使して有能レベルに留まるような者は、次の世代から生まれる挑戦者
との戦いに明け暮れ、いつしか敗れて捨てられるように思う（いくら
有能といっても若い人のほうが頭が柔らかいし体力もあるから）。
社会全体が創造的無能のルールに従うような状況でない限り、
創造的無能の実践者は淘汰の運命にあるように思う。仮に抜け駆け者が
全くいなくなったとしても、そのような社会は旧ソビエトを彷彿とさせる
ものだろう。
でも内容は面白かったので星４つ。 (きょきょ/2006-06-26)

まじめに読んでいいのか、迷いますが、
ピーターの法則は有名ですし、一度は目を通しておいて
ソンはないです。

営利組織、非営利組織（まあ、民間企業やお役所ですな）
で、組織における振る舞いに間違いやミスがある場合、
その原因は、組織の中の人間の力学にある、ということを
半分冗談、半分本気の文章で語った、迷著？・・って
ところでしょうか。

あんまりまじめに読む必要もなさそうですが、かといって、
あたってるので、あんまり軽ろんじるのも・・ね・・という
変な本でした。

翻訳がうまいのか、登場人物の名前が変なこと以外
は、すんなり読めるのは、いいところです。
訳者によるあとがきが笑えます。 (佐倉ごるふ/2006-04-06)

日本でピーターの法則が出版されたのが2003年、ピーターが亡くなったのが1990年、ようやく有名になったピーターにピーターの法則は当てはまらないだろう。
なぜ、無能な上司が多いのか、を解き明かす良書です。特に社長以外の取締役はなぜ存在しているのかがわからない中小企業（大企業もふくまれるのかな？）の部長クラスの人が読むと笑えてしまう内容です。
あっちにも、こっちにもピーターの法則に該当する人がこんなにたくさんいるなんて…。
読んで納得する良書でした。 (猫踏んじゃった/2003-12-23)

セブンーイレブン関連の本は沢山あるが、一番すっきりしており、客観的だと感じました。セブンーイレブンと言えば、POSデータに基づく、在庫管理、売れ筋死に筋管理（マーチャンダイジング）、棚割り（プラノグラム）のイメージがあり、その点を強調した本が非常に多いと思います。しかし、この本では、勿論、その点に触れていますが、更に、商品開発、取引企業との緩やかなネットワーク関係（自動車業界のケイレツにも似ている？）、FCスタイルによる店主との関係性に注目しています。POS偏重でなく、セブンーイレブンを捉えた点と時系列的にじっくりとセブンーイレブンを追った点を非常に高く評価したいと思います。
(treasure_ship/2006-07-17)

この本では、マーケテインングや経営のヒントとなる題材の宝庫であるセブン-イレブンの全体像を徹底した取材の積み重ねを通じて描き出しています。
。

この本の冒頭で、セブン-イレブン・ジャパンの創業者、鈴木敏文会長の「消費者の行動は経済学では説明できない、心理学で考えなくてはいけない」という言葉とともに、蒸し暑い3月中旬に著者がセブン-イレブンでレジに向かおうとした時に、目に飛び込んできた冷やしそうめんがなぜか無性に食べたくなり、つい買ってしまった逸話が紹介されています。普通に考えると、そうめんは夏に店頭に出しますが、セブン-イレブン本部は売上データから「急に暖かくなるとそうめんやざるそばのような商品の売れ行きがよくなる」という事実をデータとして把握していました。そこで前日よりも気温が5度高かったこの日にそうめんを発注しておいたそうです。

単に心理学に対して造詣が深いだけでは不十分で、データで裏付けを取り、それを常に見直す習慣を持つことが重要である、ということが豊富な事例とともに示されています。

また興味を持ったのは、「原則店を見ない鈴木（会長）にとって、現場からの情報やPOSデータから吸い上がってくる販売実績は経営判断を下すよりどころである」という一節です。単純な現場主義で現場に足を運ぶという発想ではなく、「経営者は現場を徹底的に理解しなければならない。だから現場のことは数字で把握する。（把握できない部分は仕組みを作る）」という経営姿勢が貫かれており、どうしても数字で伝わらない暗黙知の部分を、FC会議等、様々な仕組みで汲み取ろうとしているのも興味深い点です。

セブン-イレブンの経営陣に対する徹底的な取材を重ねて出来上がった本書は、他では類を見ない本だと思います。
(のびさん/2006-06-26)

　タイトルの覇者の奥義とあるが、内容はそんな目からウロコが落ちるほどでもない。しかしながらはじめてセブン‐イレブンに興味を持った方が読むにはわかりやすいものになっているように思う。
　私みたいにセブン‐イレブン関連の本を読み漁った者にはインパクトが薄い。 (ヒュー/2006-06-14)

　盛和塾生と稲盛さんとの問答は、とても勉強になります。
　現在活躍している経営者方々の悩みが語られており、それに稲盛さんが経営観や理念を交えながら答えるというかたちをとっています。具体的な例があるため、経営に関して素人の私でもわかりやすく読むことができました。　
　また、経営に関する本でありながら、稲盛さんの「人間として正しいことをする」という一貫した思想が随所に見られ、経営を行う上で大切なことは何かを、改めて考えさせられました。
　 (うきえもん/2005-04-14)

　タイトルから想像するほど内容は難しくありません。安っぽいテクニックではなく、「基本的な考え方」が全体を通して語られています。
　中には、一見「きれいごと」に思えるような内容の話もありますが、単なる評論家が言っているのと違い、京セラという会社の実績に裏付けられた言葉であるだけに、説得力があります。
　強い信念のようなものがまるで感じられない自分の会社の経営陣にも是非とも読ませたい本ですね。 (ボンベイマン/2005-05-30)

質疑応答形式で、稲盛氏が質問に対して答えていくという様になっていて、稲盛氏の答えはどれも、確信をついていると思います。
この質問も、盛和塾という、稲盛哲学を学ぶ会の中で出たようなのですが、質問の内容が良くないものもあります。
盛和塾というすばらしい会があるのに、その解釈を誤っている人も多い気がしてなりません。 (目指せ10億/2005-11-19)

本気で経営している経営者ならこの本から数多くのヒントがえられます　本気で自分の会社を良くしたいと思っている人なら必読の書です (y_sawada5/2005-04-16)

もちろん稲盛さんは経営指南の世界でも非常に有名な方です。
しかしながら、個人的には氏に関する著述を見聞きしたことはありませんでした。

初めて拝読したところ・・・・・
有名な理由が分かった気がします。
内容はオーソドックスな事柄が多いですが、説得力抜群で「当り前の大切さ」を納得させられました。

特に京セラの成り立ちからのエピソードに関する話に好感が持てました。
どんな優良企業でも、（過去も現在も）最初はどこの中小企業でも見られる同じような問題を抱えているものですね。
その実体験や、解決に関するアドバイスがとても参考になりました。

ここ数年、ビジネス書はロジカル全盛の時代のように感じます。
しかし経験に裏打ちされ、導き出された理屈も高い論理性を持っています。
やる気のある中小企業経営者または経営幹部の方にぜひ読んでいただきたい一冊です。 (実践!!マーケター/2008-01-03)

　バランスシートの軽い経営とは、土地や建物およびそれを取得するための負債を持たない経営のことである。バランスシートの軽い経営ならば、日本経済が抱えるリスク、すなわち金利の反転と土地価格のさらなる下落があったとしても企業は「生き残る」ことが可能である。
　一方、土地や建物の代わりに何を持つのか。「吉野家の経済学」で描かれる吉野家の経営では、ノウハウの取得に賭ける執念を感じる。そして、そのノウハウを貫徹させるための強い意思を。取得したノウハウを活かすための、店舗あるいは業務、そして事業領域の標準化への強い意思を感じるのである。吉野家の経営学では、２８０円の牛丼を実現するために、非常に細かい部分までおろそかにはしない検討とその結果の合理性が潜んでいる。それはまさに、プロジェクトXの世界である。 (kitahiro/2002-01-15)

これを読んだ直後、昼飯を吉野家に食べに行った。
普段なにも意識しなかった店内が、長年のノウハウを蓄積してできたものだとわかって面白かった。カウンターの幅や店員の立ち位置、鍋の高さなどいろいろ観察してしまいました。
本書は「吉野家の経済学」という題名で伊藤元重氏が経済的視点からコメントを随所に乗せているが、欲を言えばもっとストレートに経営学の視点からコメントされていると良かった。たとえば野中郁次郎氏が展開している知識創造企業の視点からコメントがあるというのはどうか。もし続編「吉野家の経営学」なんていうのがでたら買うと思う。 (グラムドリング/2003-01-26)

　別に吉野家について書くことがこの本の主題ではないと思う。
吉野家というケーススタディを使って、個人商店からいかに年
商１０００億の企業に変革していくかが書かれている本である。
　新橋の商店で牛丼を、「早い、うまい、安い。」でいくら売って
も限界がある。そこで、吉野家を「うまい、安い、早い。」牛丼を
売るノウハウを販売（フランチャイズ）する会社に変化できた点
が重要である。 (くりぴょん/2005-01-30)

「値段を下げればお客が増える」という単純に考えられそうな事を実現するのに、どれだけ視野を広げて、再構築をしていかねばならないのかと言う事が非常に良く伝わった。10円の値段差でも、消費者心理的に影響力が違う事から、店員が効率性をあげられるような店舗内設計まで、まさに科学的で綿密な計画と、破産してから盛り返すまでの大胆さ・精神的なタフさと両方を楽しめた。これは普通の会社人にとっても通用するような事であり、この本のあらゆる所にはヒントが散りばめられていると感じた。 (スタンドオフ/2002-10-05)

牛丼の値下げを行うのに、私は採算が取れるかどうかを見極められさえすれば、すぐにでも始められると思っていた。
しかし、現実は増加する来店客に対応するために、冷蔵庫をはじめ様々なことを変えていかなくてはならない。なぜ、現状でも十分利益が上がっているにもかかわらず、そこまでする必要があるのかと思ったが、読み進めるうちに順調なときほど現状打破が必要であり、また、可能であることがわかった。
吉野家も経験したことであるが、追い詰められてからの改革と、余裕があるうちの改革では全く違う。今こそ前向きな改革が必要だ。 (/2002-04-01)

吉野家の歴史、キャッチフレーズの変遷、店員のマニュアル、280円の理由、吉野家は何故オレンジ色か、倒産と復活の舞台裏、そしてその背後にある経済学。この本には吉野家に関する様々なこととともに、経済・経営の考え方が書かれている。
この本を読み終えてからは、吉野家に行くのが楽しみになった。店員の動きだとか、店内のレイアウトに注目するといろんなことが見えてくる。これは吉野家に限らず、他の飲食店にもいえることで、この本は普段意識しなかったことを意識させてくれるいい材料になった。それに友人に語れるマメ知識も身についた。 (小木の松九屋/2003-12-16)

å€'ç"£ã®çµŒé¨"が吉野屋の今の姿ã‚'作っているã"とã‚'感じさせられる。
普段何æ°-なくè¡-で見かã'、何æ°-なく食事ã‚'æ'‚ってきたå '所だが、
非常に多くのノウハウが積み上ã'られ、考え抜かれてきたå '所だった。
サーãƒ"スã‚'å-ã'る消費è€...の立å 'とã-て読ã‚"でも、今後吉野屋に行った時に違った想いã‚'抱ã'るであろうという意å'³ã§é¢ç™½ã„ã-、
食のç"£æ¥­ã«é-¢ã‚ã‚‹è€...の立å 'とã-て読ã‚"でも、色ã€...と参考になるだろう。
対談という形式ã‚'å-ったã"とにより、一般的な経å-¶æ›¸ã‚„企業ç "究書よりも格段に読みやすくなっている。
伊è-¤å...ƒé‡æ°ã«ã‚ˆã‚‹çµŒæ¸ˆå­¦çš„考察は付ã'加え的な感じが強いが、
そã"ã‚'あまり掘り下ã'すぎるとかえって読è€...層が狭くなったかもã-れない。
そういう意å'³ã§ã¯ã€çµŒæ¸ˆå­¦çš„なウェイトが軽い分、
誰もが手ã!«ã¨ã£ã¦æã®ãªã„本になったのではないだろうか。 (ruou/2003-05-26)

年商800億円を超える吉野家DCを支えるのは、一杯280円の
牛丼だった。本の書かれた2001年当時、デフレトレンドに
のって一杯400円の牛丼を280円にした吉野家だが、なぜ
270円でもなく、290円でもなく、280円に値下げする必要が
あったのか? そして、280円にしたことで、3倍になった
顧客にどのように対応を進めていったのか? など、
マクロ経済の陰に隠れた“現場”が鮮やかに描かれる。

上記「並盛り280円のドラマ」の他、「定食と牛丼とご飯の関係」
「盛りつけの秘技」「倒産からの再生劇」
「ファストフードのブランド戦略」など、吉野家を
テーマにした現場のマネジメントと会社経営の関係を
通し、経済が見えてくる本。

内容はぐんぐん引き込まれるほどおもしろいし、社長でありながら、
これだけ現場を具体的に語れる安部修二社長もただ者ではない
というのがよく伝わってきます。

読み終わったら、本で得たうんちくを吉野家で確かめたくなる
一冊です。 (けいたん2008/2007-05-12)

吉牛大好きです。この間の1日限りの復活の際も当然並んで食べました。想定以上の来客のためオペレーションはうまくいってなかったような・・・。
しかしこのことも経営にフィードバックしていくのだろうと考えながら退屈せず並んでいました。牛丼280円への値下げまでのプロセスを中心に非常に深い話が書いてあります。
今回のBSEでの苦境も乗り切ってしまえば，メニュー多角のためのノウハウとして蓄積されるのでしょう。
現場感に満ちた「経済学」として非常に興味深い本でした。 (yamagen2001/2005-03-26)

ＷＢＳでもおなじみの伊藤元重先生と吉野家・安部社長の対談本。
本書で再々指摘される牛丼単品ビジネスのリスクが顕在化してしまったのが米国産牛肉禁輸問題ですが、ようやく輸入解禁も目途が立ち、吉野家の株価も復活しました。
店内のオペレーションから吉野家の歴史までこれ一冊で吉野家がわかる。
会社更生法申請時の経過も生々しい。 (driven/2005-11-12)

　学生バイトの夏休みとセール繁忙期のタイミング相関関係。
400→280円値下げで爆増する客足。速攻で品切れパンク。テイク
アウト弁当、やむなく中止。売切れ好評だって？悔し涙の店員。
フムこりゃ例えば「スーパーの特売タマゴお一人様ワンパック限定」
の法則と同じか。10円単位の値下げと客足リサーチ・相関グラフで、
ハジキ出した280円マジック。価格を変えることは、会社を変えること。
徹底した改革。トラック運ちゃんの台車とバリアフリー搬入路。
係長クラスになると忽然と消える吉牛ファンを逃すな。

　おお！読んでて自然と「絵」が頭に浮かぶぞ！わかり易い経済学だな。
最もパフォーマンスを発揮できるブランドとは？吉野家社長による
ブランド理論は単純明快なるほどだな。わかり易い語り口を持つトップ
には、カリスマを感じてしまう。ただアメリカ帰り社長の何気に
カタカナ語には、少し食傷したな。

　またフランチャイズの徹底した合理化の一方で。マニュアル人間の
弊害がズバズバ指摘されているのも、オモシロ恐ろしい。部下を型に
ハメ込み過ぎると、イザという時、どんなハメに陥るのか？タメになるなぁ。
PS●マニュアルなんかに自分の想像力・可能性を縛られてたまるか。
この本を読んで俺は、マニュアルを造る(書換える)側になってやると、密かに決意し�